Seis Perguntas que devem ser feitas em uma entrevista de emprego. - Por Joe Turner

A entrevista de emprego pode ser um processo arrasador. A maioria dos livros sobre como participar de uma entrevista, lista centenas de perguntas que você precisa estar pronto para responder, mas poucos falam sobre as questões que você deve perguntar.

Tenha maior controle na sua próxima entrevista, fazendo algumas perguntas ao entrevistador. Aqui estão seis questões que você deveria querer conhecer as respostas.

1. O que aconteceu com a pessoa que antes fazia este trabalho? (Se for uma nova posição: Como este trabalho vinha sendo realizado no passado?)

Por que fazer esta pergunta: Você precisa conhecer alguns problemas ou o histórico a respeito desta posição. Por exemplo, se o seu antecessor, foi demitido ou promovido. Se esta é uma posição temporária ou nova. A resposta te irá por a par das expectativas da gerência e como a empresa está se preparando para crescer.

2. Por que você escolheu trabalhar aqui? O que mantém você aqui?

Por que fazer esta pergunta: Embora você possa gostar desta empresa, você está chegando de fora. Você precisa descobrir o que uma fonte tem a dizer sobre o trabalho lá. Quem melhor para perguntar do que para seu entrevistador? Isso também obriga o  entrevistador a sair de suas funções oficiais da empresa e responder pessoalmente, como um empregado e um colega de trabalho em potencial.

3. Qual é o primeiro desafio a ser enfrentado pela pessoa que você contratar?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa estar na mesma página com seu novo gerente, e deve ser claro sobre quais as expectativas iniciais que você pode atender. O que você deve evitar é ser enganado a respeito das exigências do trabalho, que poderão acabar pesando sobre sua cabeça, após a primeira semana no trabalho.

4. O que você pode me dizer a respeito da pessoa a quem vou me reportar?

Por que fazer esta pergunta: Não importa quão maravilhosa a empresa possa ser, seu tempo será gasto trabalhando para um gestor específico. Você precisa descobrir quem é essa pessoa e que tipo de gestor ela é, o mais breve possível, antes que possam surgir conflitos de personalidade. Se você é um tipo independente, acostumado a trabalhar com soluções próprias, por exemplo, você pode vir a se irritar se tiver que responder a um chefe centralizador.

5. Quais são as projeções de vendas e lucro, para os próximos cinco anos da empresa?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa saber sobre o futuro da empresa que você pretende investir vários anos de sua vida trabalhando. Esta questão não precisa ser exatamente assim. Você pode, por exemplo, perguntar sobre os planos futuros da empresa para novos produtos e serviços, ou qualquer outra expansão de mercado planejada. É claro que você deve fazer sua própria investigação, mas nada melhor do que checar com alguém de dentro da empresa, suas observações e insights. Isso também mostra que você fez sua lição de casa e que está inteirado a respeito da empresa.

6. Qual será o próximo passo?

Por que fazer esta pergunta: Para um fechamento, esta é a questão mais importante a fazer no final da entrevista. Você precisa saber o que acontecerá após esse ponto. Muitos livros aconselham a perguntar se o emprego é seu, mas a maioria das pessoas podem se sentir intimidado demais para perguntar isso sem rodeios. E com mais candidatos já agendados para entrevistas, a empresa pode não ter ainda uma definição. Você também pode querer saber algo mais sobre a empresa, e poderá se comprometer com a resposta.

Uma boa dica: Tome a iniciativa e sugira uma data para fazer o follow-up. Com isso, você será capaz de medir o entusiasmo do entrevistador, pela reação dele. Não se esqueça de pedir o número do telefone e a melhor hora para ligar para ele.

Nunca se esqueça:

Para um candidato, a chave para uma boa entrevista é conhecer o máximo possível a respeito de seu potencial empregador. Fazer estas seis perguntas, não só o fará parecer um candidato comprometido, como também lhe dará uma melhor percepção sobre os desafios e oportunidades que você tem pela frente.

Texto publicado pelo site Monster.com

( http://career-advice.monster.com/job-interview/interview-questions/six-must-ask-interview-questions/article.aspx )

Então, faça um bom planejamento da entrevista e boa sorte!

More Touch Than Tech

Quando uma empresa começa, ela tem uma ou duas pessoas responsáveis por fazer tudo. Normalmente os donos. Daí, conforme cresce mais pessoas são necessárias para se fazer o que é preciso. E assim a empresa vai crescendo, e a quantidade de gente também. Quanto mais gente, mais complexo fica. Cada um, na ânsia de fazer o melhor, às vezes deixa de fazer o essencial. Os setores das empresas, formados por gente que são, trazem uma tendência de fazer o melhor para o próprio setor. São vítimas de complexos programas de indicadores de desempenho, que os fazem atingir metas, por vezes, conflitantes entre si. Já em 1984, Eliyahu M. Goldratt, em sua Teoria das Restrições, nos ensinava que a soma dos ótimos individuais, ou locais, não garante o ótimo global, ou total.

Mas parece que nem todos leram A Meta, e por isso muitas empresas continuam incentivando seus executivos a buscarem metas individuais, cada vez mais audaciosas, mas que nem sempre se traduzem em um desempenho global superior.

Kaplan e Norton, em 1992, ao apresentarem o Balanced Scorecard (BSC), trouxeram uma proposta de prática de gestão, que ao invés de considerar somente a perspectiva econômico-financeira, considerava quatro visões: Financeiro – Clientes – Processos Internos – Aprendizado e Crescimento, todas alinhadas à Visão e Estratégia empresarial. O fato é que as empresas, na busca de tornarem-se mais competitivas, normalmente investem em tecnologia da informação, fazem seu planejamento estratégico para todos os prazos, melhoram seus processos produtivos, mas tudo ainda de forma departamental. E aí os ótimos individuais vão ficando cada vez mais ótimos, e o resultado global cada vez menos ótimo.

Nessa Torre de Babel corporativa, as pessoas não se entendem, e fazem o que julgam ser o melhor para o resultado do seu setor, enquanto que o resultado global parece um filho órfão (e feio), que ninguém quer adotar como seu.

De alguns anos para cá, mais e mais empresas vêm adotando o S&OP (Sales & Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operações), como uma ferramenta para minimizar os impactos que comento acima. O principal objetivo do S&OP é dar uma estrutura aos diversos setores que compõem a empresa, gerando planos de vendas, de produção, financeiro e introdução de novos produtos, fazendo com que tais setores passem a visualizar o resultado como um todo. Cada setor é quase que obrigado a conhecer os processos importantes dos demais, permitindo a necessária interação e entendimento a respeito do impacto que cada um proporciona no resultado final do negócio, e com isso pode-se buscar melhorias globais, antes das individuais.

Porém como diriam os apresentadores dos canais de tele-vendas: - Mas espere. Não é só isso! Com essa sensacional oferta, você ainda leva...a responsabilidade de fazer com que todos os envolvidos compreendam o S&OP, não como mais uma técnica a ser seguida, mas uma filosofia a ser vivenciada. Aqui o que realmente importa é o “touch” e não o “tech”. De nada adianta seguir o manual dos cinco passos do S&OP (Coleta e Atualização dos Dados, Planejamento da Demanda, Análise das Capacidades, Reunião Pré-S&OP e Reunião Executiva S&OP), se nos últimos dias do mês alguém (- Adivinha “Quem”?!?) se reúne com o setor de vendas e diz: - Temos que bater a cota! Vale-tudo! É cada um por si e Deus por todos! Vamos pra cima moçada! E tantas outras frases de efeito (ou defeito?). Vai tudo por água abaixo, vira o corre-corre, o salve-se quem puder, e tem início a temporada das desculpas. – Mas vender é preciso! – dirão os “Quens”. Sim, é inegável que vender é imprescindível, mas precisavam ter se dado conta disso só nos últimos dias do mês?

Boas vendas! (o mês todo).