Quando uma empresa começa, ela tem uma ou duas pessoas responsáveis por fazer tudo. Normalmente os donos. Daí, conforme cresce mais pessoas são necessárias para se fazer o que é preciso. E assim a empresa vai crescendo, e a quantidade de gente também. Quanto mais gente, mais complexo fica. Cada um, na ânsia de fazer o melhor, às vezes deixa de fazer o essencial. Os setores das empresas, formados por gente que são, trazem uma tendência de fazer o melhor para o próprio setor. São vítimas de complexos programas de indicadores de desempenho, que os fazem atingir metas, por vezes, conflitantes entre si. Já em 1984, Eliyahu M. Goldratt, em sua Teoria das Restrições, nos ensinava que a soma dos ótimos individuais, ou locais, não garante o ótimo global, ou total.
Mas parece que nem todos leram A Meta, e por isso muitas empresas continuam incentivando seus executivos a buscarem metas individuais, cada vez mais audaciosas, mas que nem sempre se traduzem em um desempenho global superior.
Kaplan e Norton, em 1992, ao apresentarem o Balanced Scorecard (BSC), trouxeram uma proposta de prática de gestão, que ao invés de considerar somente a perspectiva econômico-financeira, considerava quatro visões: Financeiro – Clientes – Processos Internos – Aprendizado e Crescimento, todas alinhadas à Visão e Estratégia empresarial. O fato é que as empresas, na busca de tornarem-se mais competitivas, normalmente investem em tecnologia da informação, fazem seu planejamento estratégico para todos os prazos, melhoram seus processos produtivos, mas tudo ainda de forma departamental. E aí os ótimos individuais vão ficando cada vez mais ótimos, e o resultado global cada vez menos ótimo.
Nessa Torre de Babel corporativa, as pessoas não se entendem, e fazem o que julgam ser o melhor para o resultado do seu setor, enquanto que o resultado global parece um filho órfão (e feio), que ninguém quer adotar como seu.
De alguns anos para cá, mais e mais empresas vêm adotando o S&OP (Sales & Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operações), como uma ferramenta para minimizar os impactos que comento acima. O principal objetivo do S&OP é dar uma estrutura aos diversos setores que compõem a empresa, gerando planos de vendas, de produção, financeiro e introdução de novos produtos, fazendo com que tais setores passem a visualizar o resultado como um todo. Cada setor é quase que obrigado a conhecer os processos importantes dos demais, permitindo a necessária interação e entendimento a respeito do impacto que cada um proporciona no resultado final do negócio, e com isso pode-se buscar melhorias globais, antes das individuais.
Porém como diriam os apresentadores dos canais de tele-vendas: - Mas espere. Não é só isso! Com essa sensacional oferta, você ainda leva...a responsabilidade de fazer com que todos os envolvidos compreendam o S&OP, não como mais uma técnica a ser seguida, mas uma filosofia a ser vivenciada. Aqui o que realmente importa é o “touch” e não o “tech”. De nada adianta seguir o manual dos cinco passos do S&OP (Coleta e Atualização dos Dados, Planejamento da Demanda, Análise das Capacidades, Reunião Pré-S&OP e Reunião Executiva S&OP), se nos últimos dias do mês alguém (- Adivinha “Quem”?!?) se reúne com o setor de vendas e diz: - Temos que bater a cota! Vale-tudo! É cada um por si e Deus por todos! Vamos pra cima moçada! E tantas outras frases de efeito (ou defeito?). Vai tudo por água abaixo, vira o corre-corre, o salve-se quem puder, e tem início a temporada das desculpas. – Mas vender é preciso! – dirão os “Quens”. Sim, é inegável que vender é imprescindível, mas precisavam ter se dado conta disso só nos últimos dias do mês?
Nenhum comentário:
Postar um comentário