Remador Incompetente

Estava fazendo uma limpeza nos meus guardados, coisa que ha muito tempo não fazia, quando encontrei uma mensagem de 1999 que gostaria de dividir nesta coluna. Trata-se de uma estória que envolve a equipe de remo nacional.

Conta-se que em 1994, houve uma competição de remo entre Brasil e Japão. Logo no início da prova, a equipe japonesa se distanciou e completou o percurso trinta minutos antes que a brasileira.

De volta ao Brasil, o Comitê Executivo de Remo se reuniu para avaliar o fracasso e concluiu: A composição das equipes era assim: - Japão: 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. - Brasil: 1 Remador + 10 Chefes. A decisão foi encaminhada à esfera do Planejamento Estratégico, visando à reestruturação da equipe para o ano seguinte.

Em 1995, logo após a largada, novamente o Japão abriu vantagem e venceu, sendo que desta vez a equipe brasileira chegou uma hora depois. Nova análise foi feita do fracasso e mostrou o seguinte: Equipe japonesa continuava com 1 Chefe + 10 Remadores. A equipe nacional, após a implementação do Plano Estratégico era formada por: 1 Chefe de Equipe + 2 Assistentes de Chefia + 7 Chefes de Departamento + 1 Remador.

A conclusão do Comitê de Análise das causas do novo fracasso foi unânime: O remador é incompetente.

Em 1996, nova competição. O Departamento de Tecnologia e Negócios, colocou um plano para vencermos os japoneses, com base nos mais atualizados conceitos e técnicas de gestão. Os brasileiros, desta vez, iriam humilhar os japoneses!

O resultado foi ainda mais catastrófico! O Brasil chegou com 3 horas de atraso!

Desta vez, as conclusões do Comitê revelaram o seguinte: A equipe japonesa insistia em ter 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. O time brasileiro utilizou a seguinte composição vanguardista: 1 Chefe de Equipe + 2 Auditores de Qualidade Total + 1 Assessor de empowerment + 1 Supervisor de downsizing + 1 Analista de Não Conformidades e Procedimentos + 1 Analista de Sistemas + 1 Controller + 1 Chefe de Departamento + 1 Controlador de Tempo + 1 Remador.

Após vários dias de análise, o Comitê resolveu punir o Remador e, para isso, aboliu “todos os benefícios e incentivos em função do fracasso”. Depois decidiu trocar o Remador, mas agora seria utilizado um terceirizado, para não terem mais despesas com pessoal, afinal  o projeto estava ficando com um custo abusivo e não estava apresentando os resultados esperados.

Fico me perguntando se isso é só uma estória do passado, ou algumas organizações continuam preferindo trocar o remador.

Boas decisões!

Uma grande virada

Em certo momento de minha jornada profissional, tive uma experiência que foi uma importante lição para moldar minhas práticas de gestão de pessoas. Fui escalado para tocar uma planta, com algo em torno de cem pessoas, entre líderes e liderados. O fato marcante é que era uma planta que estava em vias de encerrar suas atividades. O cenário não era dos mais promissores. Havia máquinas pouco confiáveis, dado o escasso orçamento de manutenção, que eram manuseadas por pessoas pouco motivadas, em virtude da iminente demissão. Porém, como ainda não havia a certeza que o fechamento era a melhor saída, e principalmente, a produção daquela planta era necessária para compor o volume de atendimento às vendas, eu estava com uma boa e grande batata quente nas mãos. Longe de querer reclamar, era a minha chance de mostrar que eu poderia fazer parte da solução. Logo no início comecei a buscar os pontos positivos da situação. E havia! O grupo era muito comprometido, os líderes tinham conhecimento e vontade para fazer acontecer, e se eu pudesse solucionar alguns pequenos entraves, quase todos relacionados a desequilíbrios salariais, eu sabia que obteria o resultado desejado. Também percebi muito cedo, que boa parte dos problemas de produtividade, estava ligada a desajustes de máquinas obsoletas e/ou mal mantidas. Partindo dessas primeiras impressões diagnosticadas, fui buscar ajuda para dar os passos na direção certa. Para melhor contextualizar, preciso traçar aqui um paralelo importante.

A companhia possuía outra planta, que era dez vezes maior que aquela, mas que também vinha enfrentando alguns problemas de produtividade. Como parte da solução, havia sido feito um workshop com todos os colaboradores, de onde surgiram vários planos de ação, com a finalidade de alcançar melhores índices de desempenho. Hotel fora da cidade, palestras motivacionais, trabalho fora do costume, tudo era bastante atraente para um grupo acostumado a rotinas com pouca ou nenhuma variação. Acontece que, se para a planta grande essas atividades se converteram em incentivo, para a planta menor, que não participou de nada disso, representou alguns graus a menos na já baixa temperatura do ânimo de cada um.

Paralelo traçado, retomemos. Ao meu lado, eu tinha o RH (Cristiane Maziero) que me apoiou intensamente naquela empreitada. Em uma reunião de análise dos possíveis planos de ação, percebemos que aquela era uma boa chance para estender os workshops para todos os colaboradores daquela planta. Porém, havia necessidade de adaptar o programa às necessidades específicas do cenário que descrevi antes. De um lado sai com a tarefa de convencer meu diretor a aprovar a extensão do investimento em workshops, e de outro a coordenadora, com a missão de preparar um draft das atividades a serem desenvolvidas. Sucesso de ambos, em pouco tempo e com poucas mudanças do projeto inicial, chegamos ao programa final.

Iniciando com uma palestra de alto teor motivacional, com fortes demãos de estímulos às mudanças, logo passamos para trabalhos em grupo onde a meta era identificar os problemas de cada área e propor as soluções. Obtivemos um alto grau de participação e chegamos a grande número de sugestões. Em matriz de impacto e custo, priorizamos as de menor investimento e maiores resultados, que se tornaram planos de ação, com responsável e prazo determinados. Num clima de grande descontração, todos dedicaram muita seriedade e comprometimento.

Planos feitos, metas determinadas, fomos para o campo de batalha. Em paralelo, consegui sanar de imediato, boa parte dos problemas salariais que comentei, e os resultados foram surgindo. As máquinas já não apresentavam tantos problemas. As pessoas, motivadas com o resultado, procuravam dar o melhor de si. Resultados concretos e observados, reconhecimento e recompensa, foram levantando a moral das pessoas, que passaram a se orgulhar da pequena fábrica. Implementamos o Gestão à Vista, com gráficos mostrando as metas claras e constantemente atualizadas, que davam credibilidade e compartilhava a informação. Nossos indicadores de perdas foram se reduzindo, as metas de produtividade eram alcançadas, aumentadas e novamente alcançadas, gerando um círculo virtuoso de bons resultados e boas práticas. E não havia mais o receio que a planta iria fechar? Sim, sempre houve esta possibilidade, mas em uma das muitas vezes que reuni todos para conversar com eles, afirmei a todos que, embora a decisão de encerrar as atividades, passava por um grande número de variáveis, certamente nós não seríamos um motivo para fechar.  Nós tínhamos que demonstrar que éramos viáveis, que a produção naquela planta tinha seus custos controlados e eram os menores possíveis. Que se não houvesse outro motivo para fechar, nós é que não seríamos um. E no final? Bem, no final a decisão foi mesmo de fechar a planta, dois anos e meio após esta história. Mas até hoje eu e todos que viveram esta experiência, têm plena certeza que, não fomos o motivo.