Sobre vira-latas e imperadores.

Nos idos de 1950, por ocasião da derrota do Brasil para o Uruguai na Copa, Nelson Rodrigues identificava nos brasileiros o complexo de inferioridade, que ele chamou de “complexo de vira-lata”.

Muito antes disso, conta-se que o Imperador Júlio Cesar, morto por volta de 44 antes de Cristo, precisava de um servo que ficasse lembrando-o de que era careca. A intensão era fazer com que ele, o Cesar, nunca se esquecesse de que era um ser humano.

Embora estes temas tenham sido amplamente abordados, por diversas ocasiões e cenários, eu, pretensiosamente, quero ligá-los agora ao tema de gestão de empresas e seus setores. Vi uma entrevista do ex-presidente Lula, a respeito de sua política externa, em que ele dizia que “nada pode atrapalhar mais uma negociação do que entrar nela se achando superior ou inferior em relação ao seu interlocutor”. Independente da opinião de cada um sobre ele, não se pode negar que negociação foi o que ele mais fez na vida.

Se juntarmos estas histórias, poderíamos concluir que: - negociar achando-se um vira-lata ou um Júlio Cesar, dificilmente trará os resultados desejados. Em diversas experiências de gestão, pude presenciar boas ideias e bons argumentos, naufragarem devido à incapacidade dos negociadores de chegar a um denominador comum. Muitas vezes isso se dava por pura arrogância de um, frente à subserviência de outro, ou vice-versa. Negociar é um verbo amplo, e tenho para mim que, a maior parte do tempo que passei gerindo, estive negociando algo. Convencer alguém a fazer, ou deixar de fazer algo, é negociar. Ter boa argumentação, indicadores, números, estatísticas e outros apoios, é apenas uma parte do arsenal que se deve levar para uma mesa de negociação. Nada disso tem efeito se, primeiro, você não conseguir que seu interlocutor lhe ouça. Em negociações entre empresas de tamanhos diferentes, ou entre pessoas de níveis hierárquicos muito distantes, isso tende a acontecer. Negociadores em situação elevada tendem a querer que seus interlocutores o obedeçam cegamente, ou acreditar que o que eles dizem não faz sentido, ainda que nem saiba direito o que disseram. Mas, o resultado disso, normalmente é desfavorável para ambos. Em negociações, sempre haverão interesses a serem atendidos, e é insano acreditar que somente os seus o serão.

Chefes, ou seja lá como prefiram classificar os que ocupam os níveis superiores da hierarquia das empresas, costumam achar que a sua condição é suficiente para que seus liderados o obedeçam, independente de suas próprias ideias e convicções. Saint-Exupéry, no best seller das misses ao redor do mundo, nos conta a conversa que o rei tem com o Pequeno Príncipe: “-Se eu ordenasse a meu general voar de uma flor a outra como borboleta, ou escrever uma tragédia, ou transformar-se em gaivota, e o general não executasse a ordem recebida, quem - ele ou eu - estaria errado?” Pois é, devo dizer que vi muitos “reis” dando ordens semelhantes. E pior, não entendendo a razão de não serem entendidos e prontamente obedecidos. Ao se pretender que sua equipe aja de uma determinada forma, não estamos fazendo nada além do que negociar com eles. Ninguém faz bem aquilo que é forçado de alguma forma, mas ao contrário, ao estar convencido de que é o melhor a ser feito, o faz de forma comprometida.

Boas negociações!

Uma grande virada

Em certo momento de minha jornada profissional, tive uma experiência que foi uma importante lição para moldar minhas práticas de gestão de pessoas. Fui escalado para tocar uma planta, com algo em torno de cem pessoas, entre líderes e liderados. O fato marcante é que era uma planta que estava em vias de encerrar suas atividades. O cenário não era dos mais promissores. Havia máquinas pouco confiáveis, dado o escasso orçamento de manutenção, que eram manuseadas por pessoas pouco motivadas, em virtude da iminente demissão. Porém, como ainda não havia a certeza que o fechamento era a melhor saída, e principalmente, a produção daquela planta era necessária para compor o volume de atendimento às vendas, eu estava com uma boa e grande batata quente nas mãos. Longe de querer reclamar, era a minha chance de mostrar que eu poderia fazer parte da solução. Logo no início comecei a buscar os pontos positivos da situação. E havia! O grupo era muito comprometido, os líderes tinham conhecimento e vontade para fazer acontecer, e se eu pudesse solucionar alguns pequenos entraves, quase todos relacionados a desequilíbrios salariais, eu sabia que obteria o resultado desejado. Também percebi muito cedo, que boa parte dos problemas de produtividade, estava ligada a desajustes de máquinas obsoletas e/ou mal mantidas. Partindo dessas primeiras impressões diagnosticadas, fui buscar ajuda para dar os passos na direção certa. Para melhor contextualizar, preciso traçar aqui um paralelo importante.

A companhia possuía outra planta, que era dez vezes maior que aquela, mas que também vinha enfrentando alguns problemas de produtividade. Como parte da solução, havia sido feito um workshop com todos os colaboradores, de onde surgiram vários planos de ação, com a finalidade de alcançar melhores índices de desempenho. Hotel fora da cidade, palestras motivacionais, trabalho fora do costume, tudo era bastante atraente para um grupo acostumado a rotinas com pouca ou nenhuma variação. Acontece que, se para a planta grande essas atividades se converteram em incentivo, para a planta menor, que não participou de nada disso, representou alguns graus a menos na já baixa temperatura do ânimo de cada um.

Paralelo traçado, retomemos. Ao meu lado, eu tinha o RH (Cristiane Maziero) que me apoiou intensamente naquela empreitada. Em uma reunião de análise dos possíveis planos de ação, percebemos que aquela era uma boa chance para estender os workshops para todos os colaboradores daquela planta. Porém, havia necessidade de adaptar o programa às necessidades específicas do cenário que descrevi antes. De um lado sai com a tarefa de convencer meu diretor a aprovar a extensão do investimento em workshops, e de outro a coordenadora, com a missão de preparar um draft das atividades a serem desenvolvidas. Sucesso de ambos, em pouco tempo e com poucas mudanças do projeto inicial, chegamos ao programa final.

Iniciando com uma palestra de alto teor motivacional, com fortes demãos de estímulos às mudanças, logo passamos para trabalhos em grupo onde a meta era identificar os problemas de cada área e propor as soluções. Obtivemos um alto grau de participação e chegamos a grande número de sugestões. Em matriz de impacto e custo, priorizamos as de menor investimento e maiores resultados, que se tornaram planos de ação, com responsável e prazo determinados. Num clima de grande descontração, todos dedicaram muita seriedade e comprometimento.

Planos feitos, metas determinadas, fomos para o campo de batalha. Em paralelo, consegui sanar de imediato, boa parte dos problemas salariais que comentei, e os resultados foram surgindo. As máquinas já não apresentavam tantos problemas. As pessoas, motivadas com o resultado, procuravam dar o melhor de si. Resultados concretos e observados, reconhecimento e recompensa, foram levantando a moral das pessoas, que passaram a se orgulhar da pequena fábrica. Implementamos o Gestão à Vista, com gráficos mostrando as metas claras e constantemente atualizadas, que davam credibilidade e compartilhava a informação. Nossos indicadores de perdas foram se reduzindo, as metas de produtividade eram alcançadas, aumentadas e novamente alcançadas, gerando um círculo virtuoso de bons resultados e boas práticas. E não havia mais o receio que a planta iria fechar? Sim, sempre houve esta possibilidade, mas em uma das muitas vezes que reuni todos para conversar com eles, afirmei a todos que, embora a decisão de encerrar as atividades, passava por um grande número de variáveis, certamente nós não seríamos um motivo para fechar.  Nós tínhamos que demonstrar que éramos viáveis, que a produção naquela planta tinha seus custos controlados e eram os menores possíveis. Que se não houvesse outro motivo para fechar, nós é que não seríamos um. E no final? Bem, no final a decisão foi mesmo de fechar a planta, dois anos e meio após esta história. Mas até hoje eu e todos que viveram esta experiência, têm plena certeza que, não fomos o motivo.