Quanto custa?

Há uma estória a respeito de um computador, que continha todo o sistema de controles de uma empresa e de uma hora para outra parou de funcionar, e junto com ele toda a empresa. Os funcionários especialistas em sistema foram acionados, e passados por uma noite insone, concluíram que não eram capazes de resolver o problema. Chamaram então um técnico especialista, que chegou, ligou a máquina, fez alguns testes e em poucos minutos tinha a solução. Abriu sua caixa de ferramentas, apanhou uma chave de fendas, deu um pequeno aperto em um parafuso e religou a máquina. Milagre ou não, tudo voltou ao normal. O empresário que a tudo assistia ansioso, perguntou ao técnico quanto iria cobrar pelo serviço, tomando o maior susto quando o técnico lhe disse que era R$ 1.000,00. Indignado, o empresário retrucou: - Ok, mas eu só pago quando você me enviar uma nota fiscal, descrevendo os serviços executados e justificando os valores, afinal o que eu vi foi você apertar apenas um parafuso. No dia seguinte o empresário recebeu a seguinte nota fiscal:

Item 1 - Aperto de parafuso - R$ 1,00.

Item 2 - Saber qual parafuso apertar - R$ 999,00.

Aprovada pelo empresário, a nota foi paga.

A valorização do trabalho sempre passa por uma discussão, que ambas as partes tentam justificar suas teses. As partes são: os que pagam e os que recebem. Quem paga quer pagar pelo que vê, tal como o empresário da estória, que viu somente um pequeno aperto de parafuso, e por isso entendia que o preço cobrado pelo técnico era exorbitante. Já o que recebe quer receber pelo que está envolvido na ação, como o conhecimento adquirido ou a experiência acumulada, ou seja, o saber o que fazer tem mais valor do que o fazer em si. E quem está certo? Poderia se dizer que a resposta vai depender de qual lado você está, mas acho que vai além desta forma simples de avaliar. No mundo atual, da livre concorrência, o valor das coisas passa pelo crivo do mercado. Pode-se saber fazer muito bem determinada tarefa ou produzir alguma coisa, mas é preciso saber quantos mais sabem fazer o mesmo. Onde estamos querendo oferecer nossos produtos ou serviços, e quantos mais estão fazendo o mesmo. Também há que se avaliar a confiabilidade do fornecedor do serviço ou do produto. Além destes fatores, outros ainda podem influenciar na definição de preços. Podemos citar: Situação da economia; se o mercado está em crescimento; disponibilidade do bem ou serviço na região; inovações tecnológicas ou de aplicabilidade e certamente há outras mais.

De qualquer modo, este é um tema que sempre causará certo desconforto, para ambos os lados da negociação. Mas é importante que os dois lados tenham bem definidos seus objetivos pessoais com a negociação e em seguida é preciso negociar, uma tradição que os árabes trazem no DNA. É muito importante que ambos cheguem a condições de satisfação, e para isso a palavra é equilíbrio. Para mim, preço é consenso.

Bons negócios!

Seis Perguntas que devem ser feitas em uma entrevista de emprego. - Por Joe Turner

A entrevista de emprego pode ser um processo arrasador. A maioria dos livros sobre como participar de uma entrevista, lista centenas de perguntas que você precisa estar pronto para responder, mas poucos falam sobre as questões que você deve perguntar.

Tenha maior controle na sua próxima entrevista, fazendo algumas perguntas ao entrevistador. Aqui estão seis questões que você deveria querer conhecer as respostas.

1. O que aconteceu com a pessoa que antes fazia este trabalho? (Se for uma nova posição: Como este trabalho vinha sendo realizado no passado?)

Por que fazer esta pergunta: Você precisa conhecer alguns problemas ou o histórico a respeito desta posição. Por exemplo, se o seu antecessor, foi demitido ou promovido. Se esta é uma posição temporária ou nova. A resposta te irá por a par das expectativas da gerência e como a empresa está se preparando para crescer.

2. Por que você escolheu trabalhar aqui? O que mantém você aqui?

Por que fazer esta pergunta: Embora você possa gostar desta empresa, você está chegando de fora. Você precisa descobrir o que uma fonte tem a dizer sobre o trabalho lá. Quem melhor para perguntar do que para seu entrevistador? Isso também obriga o  entrevistador a sair de suas funções oficiais da empresa e responder pessoalmente, como um empregado e um colega de trabalho em potencial.

3. Qual é o primeiro desafio a ser enfrentado pela pessoa que você contratar?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa estar na mesma página com seu novo gerente, e deve ser claro sobre quais as expectativas iniciais que você pode atender. O que você deve evitar é ser enganado a respeito das exigências do trabalho, que poderão acabar pesando sobre sua cabeça, após a primeira semana no trabalho.

4. O que você pode me dizer a respeito da pessoa a quem vou me reportar?

Por que fazer esta pergunta: Não importa quão maravilhosa a empresa possa ser, seu tempo será gasto trabalhando para um gestor específico. Você precisa descobrir quem é essa pessoa e que tipo de gestor ela é, o mais breve possível, antes que possam surgir conflitos de personalidade. Se você é um tipo independente, acostumado a trabalhar com soluções próprias, por exemplo, você pode vir a se irritar se tiver que responder a um chefe centralizador.

5. Quais são as projeções de vendas e lucro, para os próximos cinco anos da empresa?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa saber sobre o futuro da empresa que você pretende investir vários anos de sua vida trabalhando. Esta questão não precisa ser exatamente assim. Você pode, por exemplo, perguntar sobre os planos futuros da empresa para novos produtos e serviços, ou qualquer outra expansão de mercado planejada. É claro que você deve fazer sua própria investigação, mas nada melhor do que checar com alguém de dentro da empresa, suas observações e insights. Isso também mostra que você fez sua lição de casa e que está inteirado a respeito da empresa.

6. Qual será o próximo passo?

Por que fazer esta pergunta: Para um fechamento, esta é a questão mais importante a fazer no final da entrevista. Você precisa saber o que acontecerá após esse ponto. Muitos livros aconselham a perguntar se o emprego é seu, mas a maioria das pessoas podem se sentir intimidado demais para perguntar isso sem rodeios. E com mais candidatos já agendados para entrevistas, a empresa pode não ter ainda uma definição. Você também pode querer saber algo mais sobre a empresa, e poderá se comprometer com a resposta.

Uma boa dica: Tome a iniciativa e sugira uma data para fazer o follow-up. Com isso, você será capaz de medir o entusiasmo do entrevistador, pela reação dele. Não se esqueça de pedir o número do telefone e a melhor hora para ligar para ele.

Nunca se esqueça:

Para um candidato, a chave para uma boa entrevista é conhecer o máximo possível a respeito de seu potencial empregador. Fazer estas seis perguntas, não só o fará parecer um candidato comprometido, como também lhe dará uma melhor percepção sobre os desafios e oportunidades que você tem pela frente.

Texto publicado pelo site Monster.com

( http://career-advice.monster.com/job-interview/interview-questions/six-must-ask-interview-questions/article.aspx )

Então, faça um bom planejamento da entrevista e boa sorte!

More Touch Than Tech

Quando uma empresa começa, ela tem uma ou duas pessoas responsáveis por fazer tudo. Normalmente os donos. Daí, conforme cresce mais pessoas são necessárias para se fazer o que é preciso. E assim a empresa vai crescendo, e a quantidade de gente também. Quanto mais gente, mais complexo fica. Cada um, na ânsia de fazer o melhor, às vezes deixa de fazer o essencial. Os setores das empresas, formados por gente que são, trazem uma tendência de fazer o melhor para o próprio setor. São vítimas de complexos programas de indicadores de desempenho, que os fazem atingir metas, por vezes, conflitantes entre si. Já em 1984, Eliyahu M. Goldratt, em sua Teoria das Restrições, nos ensinava que a soma dos ótimos individuais, ou locais, não garante o ótimo global, ou total.

Mas parece que nem todos leram A Meta, e por isso muitas empresas continuam incentivando seus executivos a buscarem metas individuais, cada vez mais audaciosas, mas que nem sempre se traduzem em um desempenho global superior.

Kaplan e Norton, em 1992, ao apresentarem o Balanced Scorecard (BSC), trouxeram uma proposta de prática de gestão, que ao invés de considerar somente a perspectiva econômico-financeira, considerava quatro visões: Financeiro – Clientes – Processos Internos – Aprendizado e Crescimento, todas alinhadas à Visão e Estratégia empresarial. O fato é que as empresas, na busca de tornarem-se mais competitivas, normalmente investem em tecnologia da informação, fazem seu planejamento estratégico para todos os prazos, melhoram seus processos produtivos, mas tudo ainda de forma departamental. E aí os ótimos individuais vão ficando cada vez mais ótimos, e o resultado global cada vez menos ótimo.

Nessa Torre de Babel corporativa, as pessoas não se entendem, e fazem o que julgam ser o melhor para o resultado do seu setor, enquanto que o resultado global parece um filho órfão (e feio), que ninguém quer adotar como seu.

De alguns anos para cá, mais e mais empresas vêm adotando o S&OP (Sales & Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operações), como uma ferramenta para minimizar os impactos que comento acima. O principal objetivo do S&OP é dar uma estrutura aos diversos setores que compõem a empresa, gerando planos de vendas, de produção, financeiro e introdução de novos produtos, fazendo com que tais setores passem a visualizar o resultado como um todo. Cada setor é quase que obrigado a conhecer os processos importantes dos demais, permitindo a necessária interação e entendimento a respeito do impacto que cada um proporciona no resultado final do negócio, e com isso pode-se buscar melhorias globais, antes das individuais.

Porém como diriam os apresentadores dos canais de tele-vendas: - Mas espere. Não é só isso! Com essa sensacional oferta, você ainda leva...a responsabilidade de fazer com que todos os envolvidos compreendam o S&OP, não como mais uma técnica a ser seguida, mas uma filosofia a ser vivenciada. Aqui o que realmente importa é o “touch” e não o “tech”. De nada adianta seguir o manual dos cinco passos do S&OP (Coleta e Atualização dos Dados, Planejamento da Demanda, Análise das Capacidades, Reunião Pré-S&OP e Reunião Executiva S&OP), se nos últimos dias do mês alguém (- Adivinha “Quem”?!?) se reúne com o setor de vendas e diz: - Temos que bater a cota! Vale-tudo! É cada um por si e Deus por todos! Vamos pra cima moçada! E tantas outras frases de efeito (ou defeito?). Vai tudo por água abaixo, vira o corre-corre, o salve-se quem puder, e tem início a temporada das desculpas. – Mas vender é preciso! – dirão os “Quens”. Sim, é inegável que vender é imprescindível, mas precisavam ter se dado conta disso só nos últimos dias do mês?

Boas vendas! (o mês todo).

A “sabiduria” do rezador.

Contaram-me, certa vez, uma história a respeito de um empreendedor que passava por uma situação crítica em sua empresa. As vendas nem iam tão mal assim, mas parece que algo dava sempre errado. Chamou consultorias, seguiu as recomendações, mas qual o que, a situação não se invertia. Um dia, já cansado de buscar soluções ortodoxas, tentou algo inusitado a um homem de negócios: procurou um rezador. Depois de ouvir todas as suas inquietudes, o velho caboclo, com toda simplicidade, deu a receita. “– Fio, tudo dia vancê chega no seu trabaio, vai inté um canto do garpão i reza um Padre Nosso. Dispois, suncê vai andano divagarinho inté u canto oposto do garpão, e lá reza mais um. Ai suncê vai inté o canto das direita, reza mais um. Travessa di novo o garpão, divagarinho, vai inté o canto oposto, i faiz a úrtima reza. Assim, suncê reza in cruiz tudo dia. Faiz isso cum fé, que tudo di certo vai si sucedê.”

O empresário saiu da casa do rezador meio sem acreditar muito, e já achando que tinha perdido tempo. Fato é que no dia seguinte, ele resolveu dar um voto de confiança ao caboclo, e fez exatamente como havia sido orientado. Afinal de contas, mal não faria. Pois não é que ao caminhar por entre máquinas e pessoas, ele começou a ver uma porção de coisas, que aconteciam ali no chão de fábrica, que ele nem sonhava ocorrer! Passou a cumprimentar seus colaboradores e alguns ele nem sabia o nome. Passou a ver processos sendo executados de forma totalmente diferente que ele havia concebido. Alguns colaboradores, vendo todos os dias o patrão passar por ali, resolveram quebrar a barreira da timidez e passaram a relatar problemas que estavam ocorrendo. Por fim, ele foi obrigado a reconhecer, o velho caboclo acertara exatamente o ponto onde originavam seus problemas: o piso, onde tudo acontece.

Talvez isso não seja estranho para quem é gestor. Quantas vezes nos pegamos em situação semelhante a esta, onde parece que estamos fazendo tudo certo, mas algo não termina bem. Qualquer que seja o negócio, o local onde se realizam os propósitos, é no piso. E por ser assim, também é lá, e eu diria até que, é só lá, que encontraremos as soluções para os problemas. O hábito saudável de cumprimentar as pessoas, trocar um par de minutos de conversa com elas, com regularidade, proporciona a qualquer líder a presença necessária, e a confiança imprescindível para se gerir qualquer negócio, seja qual for sua função. Desenvolver relacionamento é a chave. Mas para isso, presença é a estratégia. Qualquer um que acredite que vai conseguir gerir longe de seu time, pode ser considerado candidato à camisa de força. Não há máquina, equipamento, processo, sistema, ou seja lá o que for, que não seja tocado por gente. E como nos ensina Caetano, na música Gente - “Gente quer comer, gente quer ser feliz / Gente quer respirar ar pelo nariz / Não, meu nego, não traia nunca essa força, não / Essa força que mora em seu coração.”

Se você tiver o bom senso de ouvir o que essas pessoas têm para dizer, certamente receberá a solução da maioria dos problemas de seu negócio. Sim, você vai ouvir também uma porção de reclamações e lamentos. Trate-os com respeito e dignidade. Diga sim, ao que for sim. E diga não ao que for não. Eles saberão respeitar nossas decisões se formos honestos com eles. Com o tempo as lamúrias irão diminuindo e as boas dicas aumentando. Minha dica é: Chegue perto do seu time, pois como aprendeu nosso amigo empresário, “mar num haverá di fazê”.

Bons negócios!

O pecado do planejamento

“Tomou, pois, o Senhor Deus o homem, e o pôs no jardim do Édem para lavrá-lo e guardá-lo. Ordenou o Senhor Deus ao homem, dizendo: De toda árvore do jardim podes comer livremente; mas da árvore do conhecimento do bem e do mal, dessa não comerás; porque no dia em que dela comeres, certamente morrerás.” 

Gênesis 2:15-17 

Grandes problemas em processos e projetos acabam ocorrendo por falta de acompanhamento. Eu ouvi uma vez que, a diferença entre profissionais orientais e ocidentais é que enquanto os primeiros planejam, planejam, planejam, planejam e depois executam, nós aqui planejamos, executamos e corrigimos, corrigimos, corrigimos... Evidente que essa citação está carregada na tinta, mas não raras vezes nos vemos em apuros com processos e projetos que, de repente, desandam feito maionese, por que confiamos demasiadamente na qualidade do plano e nos esquecemos de acompanhar os passos da execução. O ciclo do PDCA, idealizado por Shewhart e amplamente divulgado e aplicado por Deming, nos ensina que após planejar (P) e executar (D), temos que monitorar (C), verificando se o que está sendo feito condiz com o plano original, e se não for assim, tomar de ações (A) para corrigir. Inúmeras vezes nos dedicamos tão intensamente à execução que nos esquecemos, ou deixamos para segundo plano, a checagem. E ao nos depararmos com insucessos, percebemos que o desvio começou muito antes da constatação do problema.

Uma boa ferramenta para acompanhamento de processos, por sua simplicidade, é o CEP – Controle Estatístico do Processo, que nos permite verificar, por meios visuais, se o processo está isento de causas especiais. A grande vantagem do CEP é que podemos visualizar tendências, e tomar ações corretivas antes que atinjam os limites, portanto, saia do controle. 

Para acompanhamento de projetos, nada como o bom e velho cronograma, que deve ser colado na parede, bem à frente de quem o controla, e que se tenha o saudável hábito de, diariamente, atualizar. 

Certamente existe uma miríade de outras ferramentas, com mais ou menos inovações tecnológicas embarcadas, que no final das contas fazem sempre o mesmo: mostram se o que se planejou está sendo executado. Entretanto, não conheci até agora, tecnologia que resolva problema de “atitude”. Se não quisermos controlar, nada nos obrigará. Talve este seja o maior pecado de quem planeja algo. 

Justificando a citação bíblica inicial. Eu costumo dizer que, se Deus não houvesse checado se o primeiro casal havia seguido seu plano, talvez ainda estivéssemos no paraíso. 

Bons projetos!