Remador Incompetente

Estava fazendo uma limpeza nos meus guardados, coisa que ha muito tempo não fazia, quando encontrei uma mensagem de 1999 que gostaria de dividir nesta coluna. Trata-se de uma estória que envolve a equipe de remo nacional.

Conta-se que em 1994, houve uma competição de remo entre Brasil e Japão. Logo no início da prova, a equipe japonesa se distanciou e completou o percurso trinta minutos antes que a brasileira.

De volta ao Brasil, o Comitê Executivo de Remo se reuniu para avaliar o fracasso e concluiu: A composição das equipes era assim: - Japão: 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. - Brasil: 1 Remador + 10 Chefes. A decisão foi encaminhada à esfera do Planejamento Estratégico, visando à reestruturação da equipe para o ano seguinte.

Em 1995, logo após a largada, novamente o Japão abriu vantagem e venceu, sendo que desta vez a equipe brasileira chegou uma hora depois. Nova análise foi feita do fracasso e mostrou o seguinte: Equipe japonesa continuava com 1 Chefe + 10 Remadores. A equipe nacional, após a implementação do Plano Estratégico era formada por: 1 Chefe de Equipe + 2 Assistentes de Chefia + 7 Chefes de Departamento + 1 Remador.

A conclusão do Comitê de Análise das causas do novo fracasso foi unânime: O remador é incompetente.

Em 1996, nova competição. O Departamento de Tecnologia e Negócios, colocou um plano para vencermos os japoneses, com base nos mais atualizados conceitos e técnicas de gestão. Os brasileiros, desta vez, iriam humilhar os japoneses!

O resultado foi ainda mais catastrófico! O Brasil chegou com 3 horas de atraso!

Desta vez, as conclusões do Comitê revelaram o seguinte: A equipe japonesa insistia em ter 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. O time brasileiro utilizou a seguinte composição vanguardista: 1 Chefe de Equipe + 2 Auditores de Qualidade Total + 1 Assessor de empowerment + 1 Supervisor de downsizing + 1 Analista de Não Conformidades e Procedimentos + 1 Analista de Sistemas + 1 Controller + 1 Chefe de Departamento + 1 Controlador de Tempo + 1 Remador.

Após vários dias de análise, o Comitê resolveu punir o Remador e, para isso, aboliu “todos os benefícios e incentivos em função do fracasso”. Depois decidiu trocar o Remador, mas agora seria utilizado um terceirizado, para não terem mais despesas com pessoal, afinal  o projeto estava ficando com um custo abusivo e não estava apresentando os resultados esperados.

Fico me perguntando se isso é só uma estória do passado, ou algumas organizações continuam preferindo trocar o remador.

Boas decisões!

Uma grande virada

Em certo momento de minha jornada profissional, tive uma experiência que foi uma importante lição para moldar minhas práticas de gestão de pessoas. Fui escalado para tocar uma planta, com algo em torno de cem pessoas, entre líderes e liderados. O fato marcante é que era uma planta que estava em vias de encerrar suas atividades. O cenário não era dos mais promissores. Havia máquinas pouco confiáveis, dado o escasso orçamento de manutenção, que eram manuseadas por pessoas pouco motivadas, em virtude da iminente demissão. Porém, como ainda não havia a certeza que o fechamento era a melhor saída, e principalmente, a produção daquela planta era necessária para compor o volume de atendimento às vendas, eu estava com uma boa e grande batata quente nas mãos. Longe de querer reclamar, era a minha chance de mostrar que eu poderia fazer parte da solução. Logo no início comecei a buscar os pontos positivos da situação. E havia! O grupo era muito comprometido, os líderes tinham conhecimento e vontade para fazer acontecer, e se eu pudesse solucionar alguns pequenos entraves, quase todos relacionados a desequilíbrios salariais, eu sabia que obteria o resultado desejado. Também percebi muito cedo, que boa parte dos problemas de produtividade, estava ligada a desajustes de máquinas obsoletas e/ou mal mantidas. Partindo dessas primeiras impressões diagnosticadas, fui buscar ajuda para dar os passos na direção certa. Para melhor contextualizar, preciso traçar aqui um paralelo importante.

A companhia possuía outra planta, que era dez vezes maior que aquela, mas que também vinha enfrentando alguns problemas de produtividade. Como parte da solução, havia sido feito um workshop com todos os colaboradores, de onde surgiram vários planos de ação, com a finalidade de alcançar melhores índices de desempenho. Hotel fora da cidade, palestras motivacionais, trabalho fora do costume, tudo era bastante atraente para um grupo acostumado a rotinas com pouca ou nenhuma variação. Acontece que, se para a planta grande essas atividades se converteram em incentivo, para a planta menor, que não participou de nada disso, representou alguns graus a menos na já baixa temperatura do ânimo de cada um.

Paralelo traçado, retomemos. Ao meu lado, eu tinha o RH (Cristiane Maziero) que me apoiou intensamente naquela empreitada. Em uma reunião de análise dos possíveis planos de ação, percebemos que aquela era uma boa chance para estender os workshops para todos os colaboradores daquela planta. Porém, havia necessidade de adaptar o programa às necessidades específicas do cenário que descrevi antes. De um lado sai com a tarefa de convencer meu diretor a aprovar a extensão do investimento em workshops, e de outro a coordenadora, com a missão de preparar um draft das atividades a serem desenvolvidas. Sucesso de ambos, em pouco tempo e com poucas mudanças do projeto inicial, chegamos ao programa final.

Iniciando com uma palestra de alto teor motivacional, com fortes demãos de estímulos às mudanças, logo passamos para trabalhos em grupo onde a meta era identificar os problemas de cada área e propor as soluções. Obtivemos um alto grau de participação e chegamos a grande número de sugestões. Em matriz de impacto e custo, priorizamos as de menor investimento e maiores resultados, que se tornaram planos de ação, com responsável e prazo determinados. Num clima de grande descontração, todos dedicaram muita seriedade e comprometimento.

Planos feitos, metas determinadas, fomos para o campo de batalha. Em paralelo, consegui sanar de imediato, boa parte dos problemas salariais que comentei, e os resultados foram surgindo. As máquinas já não apresentavam tantos problemas. As pessoas, motivadas com o resultado, procuravam dar o melhor de si. Resultados concretos e observados, reconhecimento e recompensa, foram levantando a moral das pessoas, que passaram a se orgulhar da pequena fábrica. Implementamos o Gestão à Vista, com gráficos mostrando as metas claras e constantemente atualizadas, que davam credibilidade e compartilhava a informação. Nossos indicadores de perdas foram se reduzindo, as metas de produtividade eram alcançadas, aumentadas e novamente alcançadas, gerando um círculo virtuoso de bons resultados e boas práticas. E não havia mais o receio que a planta iria fechar? Sim, sempre houve esta possibilidade, mas em uma das muitas vezes que reuni todos para conversar com eles, afirmei a todos que, embora a decisão de encerrar as atividades, passava por um grande número de variáveis, certamente nós não seríamos um motivo para fechar.  Nós tínhamos que demonstrar que éramos viáveis, que a produção naquela planta tinha seus custos controlados e eram os menores possíveis. Que se não houvesse outro motivo para fechar, nós é que não seríamos um. E no final? Bem, no final a decisão foi mesmo de fechar a planta, dois anos e meio após esta história. Mas até hoje eu e todos que viveram esta experiência, têm plena certeza que, não fomos o motivo.

Errar é humano.

"A pessoa que se compromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado, dá um passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas o objetivo zero defeitos." Philip Crosby.

Por diversas vezes ouvimos esta frase, e não há como discordar que o ser humano está sujeito a cometer erros. Mas podemos encarar este fato de forma ativa ou passiva. Pela forma passiva, simplesmente nos resignamos com o fato e mais, justificamos um sem número de equívocos com esta máxima. Já da forma ativa, conhecedores da probabilidade de falha a que nossa condição nos submete, podemos nos cercar de cuidados para não ficarmos totalmente expostos ao acaso. Vamos a dois exemplos onde obviamente um erro é quase sempre fatal, ambos emprestados de um bate-papo numa rede social com minha sobrinha e seus amigos.

Na primeira, imagine-se entrando em uma sala de cirurgia, e na parede você avista uma placa onde se lê: “Errar é Humano”. Em uma intervenção cirúrgica os médicos... aqui cabem parênteses. Diz a lenda que a única diferença entre Deus e o médico, é que o primeiro tem certeza que não é o segundo. Perdão médicos; não pude resistir. Ok, deixando a brincadeira de lado e voltando ao que realmente nos interessa no assunto; em uma cirurgia, os profissionais se cercam de uma série de cuidados para prevenir o erro. Aparelhos cada vez mais sofisticados monitoram os procedimentos e se prestam a evitar que problemas ocorram, ou ainda, vão emitindo sinais constantes sobre o estado do paciente, e se algo indica uma tendência a piorar, alerta os profissionais que ali estão, para que possam, com antecedência, tomar uma ação corretiva. Não podemos dizer que isso garante que não haverá nenhum problema, mas temos que reconhecer que a incidência tem sido bem menor que no passado, quando os recursos eram mais escassos.

Outra situação é se víssemos a mesma placa, ao entrar em um avião. Também aqui qualquer erro pode se tornar uma tragédia. Vide os programas do Discovery – “Mayday – Desastres aéreos”. Os motivos que levam a um acidente aéreo são: falha humana, falha estrutural da aeronave, condições climáticas, falha de comunicação, sabotagem e outros em menor grau. Para evitar a ocorrência destes motivos, diversos procedimentos são realizados e muitas redundâncias são utilizadas em nome da segurança.

O fato é que, independente do tamanho, um erro sempre causa um problema em algum grau. Se pensarmos que, em muitas indústrias, os erros são medidos em número de ocorrências por milhão, ou mesmo, por bilhão, tendemos a pensar que isso não deve causar problema, mas é um engano. Imagine que uma fábrica de canetas esferográficas tem um índice de apenas e tão somente 1 falha a cada 1 milhão de peças produzidas. Isso parece bom? Agora imagine que você comprou uma caneta e era aquela danada. Então você teve problema em 100% das canetas que você comprou. Mas como fazer para conviver com este paradigma. De uma forma ou de outra, as coisas são feitas por humanos. Humanos falham. Mas as falhas não são desejadas.

Como sempre as soluções simples são as melhores. Muito tempo atrás, como parte do Sistema Toyota de Produção, em 1961 o Dr. Shigeo Shingo, introduziu o conceito de uma técnica chamada baka-yoke (à prova de tolos), mas depois mudou para um nome menos pejorativo, e ficou como poka-yoke (à prova de erros). Eram dispositivos criados para evitar que as falhas ocorressem. E como eles atuavam? Lembra-se da tomada de 3 pinos em que há somente um modo de conectá-la à parede? Das baterias de celular que só se encaixam em uma determinada posição? Da chave de ignição que não sai do contato, se o carro não estiver desligado? Pois é, com estes dispositivos, não há como fazer de outro jeito, se não o certo.

É fácil de visualizar a forma correta de se aplicar. Assim foram desenvolvidos alguns dispositivos à prova de erros. Eles foram surgindo da criatividade das pessoas que trabalhavam nas operações, onde as falhas eram medidas e acompanhadas, e no processo de kaizen (melhoria contínua), iam sendo aprimorados de forma que os erros fossem tendendo a zero.

Os poka-yokes podem ser classificados em três grandes métodos: dispositivos de posicionamento ou contato (como a tomada), os dispositivos de comparação (como um gabarito) e os dispositivos de checagem de etapas (como a chave de ignição). Dessa forma, de modo simples e eficaz, a garantia da qualidade é levada à fonte, evitando a geração de defeitos e, ainda mais, evitando que peças defeituosas sejam processadas nos estágios seguintes. É uma forma de combater o erro ao invés de se resignar com nossa condição. É fazer certo na primeira vez.

Boas produções (sem defeito)!

A Rádio Peão

Os boatos nas empresas, via de regra, são fruto da má comunicação entre os que lideram e os que são liderados. A velocidade que eles se espalham é sempre maior que a reação de qualquer meio de comunicação. Mesmo quando se usam murais em locais de grande trânsito interno, a velocidade não é suficiente para vencer o rastilho de pólvora que o boca-a-boca provoca. E como aprendemos desde criança, na brincadeira do telefone sem fio, a mensagem ganha vida própria, novas cores e intensidades, à medida que avança. Até hoje eu nunca vi um meio de comunicação corporativa que pudesse chegar antes da rádio peão. Para evitar que ela seja o único meio de divulgação disponível, todo fato novo deve ser imediatamente levado ao conhecimento de todos os funcionários. Empresas que não dão a devida importância à rede de fofocas experimentam amargos dissabores. Um boato começa com “Não tenho certeza, mas ouvi dizer que…”. Depois ele se transforma em “Ouvi dizer que…”. Para finalmente tornar-se “Você sabia que…?”

Combater os males dos boatos é responsabilidade única e exclusiva dos líderes. A comunicação eficaz promove o sentimento de segurança nas pessoas e de confiança na companhia. A falta dela, além do inverso destes sentimentos, provoca o desinteresse dos colaboradores em participar das ações de melhorias, de qualquer natureza, que tanto as empresas necessitam. E não há evento motivacional que consiga reverter isso. A confiança é a pedra fundamental onde são construídos os relacionamentos duradouros. Os líderes precisam ver sua equipe como extensões de si mesmo, mas para isso, seu time deve ver nele um interlocutor que transmite confiabilidade. E também neste caso, tal como a esposa de Cesar, não basta ser, é preciso parecer confiável.

Como experiência adquirida por tempo de serviço, aqui vão algumas dicas que fui aprendendo, de como os colaboradores avaliam seus superiores, independente de onde ambos estejam situados na escala hierárquica:

APRECIAM

DETESTAM

·         Aquele que soluciona e não aquele que cria problema. ·         Aquele que faz críticas produtivas e honestas, com moderação e respeito ao indivíduo. ·         Aquele que é objetivo nas suas idéias e determinações. ·         Aquele que é franco e sincero nas suas opiniões. ·         Aquele que se interessa por propostas inovadoras. ·         Aquele que não é centralizador. ·         Aquele que reconhece um trabalho bem feito. ·         Aquele que sabe diferenciar homens e máquinas ao tratar com ambos. ·          Aquele que sabe ouvir e dar feedback.

·         Aquele que estimula o clima de rivalidade, dando preferências. ·         Aquele que é não é honesto no trabalho e faz criticas em qualquer hora e lugar. ·         Aquele que adota comportamento teatral para aparecer. ·         Aquele que gosta e valoriza os bajuladores. ·         Aquele que grita com todos, menos com seu próprio superior. ·         Aquele que concorda com tudo, mas não age. ·         Aquele que exige, mas não cumpre horário. ·         Aquele que faz questão de mostrar seu saber, diminuindo os outros. ·         Aquele que faz ameaças e promessas e não as cumpre.

A franqueza e a honestidade levam à confiança.

Se há confiança a comunicação flui.

A comunicação leva ao comprometimento.

O comprometimento leva ao domínio da situação.

O domínio da situação leva ao orgulho de fazer parte.

Fazer parte leva à responsabilidade.

A responsabilidade leva à qualidade, que leva à:

Redução de tempos e custos, melhoria de produtividade e execução, aumento na participação do mercado, lucratividade, crescimento de todos e relacionamentos duradouros, que realimentam e sustentam este círculo virtuoso.

Boa comunicação a todos!

Quanto custa?

Há uma estória a respeito de um computador, que continha todo o sistema de controles de uma empresa e de uma hora para outra parou de funcionar, e junto com ele toda a empresa. Os funcionários especialistas em sistema foram acionados, e passados por uma noite insone, concluíram que não eram capazes de resolver o problema. Chamaram então um técnico especialista, que chegou, ligou a máquina, fez alguns testes e em poucos minutos tinha a solução. Abriu sua caixa de ferramentas, apanhou uma chave de fendas, deu um pequeno aperto em um parafuso e religou a máquina. Milagre ou não, tudo voltou ao normal. O empresário que a tudo assistia ansioso, perguntou ao técnico quanto iria cobrar pelo serviço, tomando o maior susto quando o técnico lhe disse que era R$ 1.000,00. Indignado, o empresário retrucou: - Ok, mas eu só pago quando você me enviar uma nota fiscal, descrevendo os serviços executados e justificando os valores, afinal o que eu vi foi você apertar apenas um parafuso. No dia seguinte o empresário recebeu a seguinte nota fiscal:

Item 1 - Aperto de parafuso - R$ 1,00.

Item 2 - Saber qual parafuso apertar - R$ 999,00.

Aprovada pelo empresário, a nota foi paga.

A valorização do trabalho sempre passa por uma discussão, que ambas as partes tentam justificar suas teses. As partes são: os que pagam e os que recebem. Quem paga quer pagar pelo que vê, tal como o empresário da estória, que viu somente um pequeno aperto de parafuso, e por isso entendia que o preço cobrado pelo técnico era exorbitante. Já o que recebe quer receber pelo que está envolvido na ação, como o conhecimento adquirido ou a experiência acumulada, ou seja, o saber o que fazer tem mais valor do que o fazer em si. E quem está certo? Poderia se dizer que a resposta vai depender de qual lado você está, mas acho que vai além desta forma simples de avaliar. No mundo atual, da livre concorrência, o valor das coisas passa pelo crivo do mercado. Pode-se saber fazer muito bem determinada tarefa ou produzir alguma coisa, mas é preciso saber quantos mais sabem fazer o mesmo. Onde estamos querendo oferecer nossos produtos ou serviços, e quantos mais estão fazendo o mesmo. Também há que se avaliar a confiabilidade do fornecedor do serviço ou do produto. Além destes fatores, outros ainda podem influenciar na definição de preços. Podemos citar: Situação da economia; se o mercado está em crescimento; disponibilidade do bem ou serviço na região; inovações tecnológicas ou de aplicabilidade e certamente há outras mais.

De qualquer modo, este é um tema que sempre causará certo desconforto, para ambos os lados da negociação. Mas é importante que os dois lados tenham bem definidos seus objetivos pessoais com a negociação e em seguida é preciso negociar, uma tradição que os árabes trazem no DNA. É muito importante que ambos cheguem a condições de satisfação, e para isso a palavra é equilíbrio. Para mim, preço é consenso.

Bons negócios!

Seis Perguntas que devem ser feitas em uma entrevista de emprego. - Por Joe Turner

A entrevista de emprego pode ser um processo arrasador. A maioria dos livros sobre como participar de uma entrevista, lista centenas de perguntas que você precisa estar pronto para responder, mas poucos falam sobre as questões que você deve perguntar.

Tenha maior controle na sua próxima entrevista, fazendo algumas perguntas ao entrevistador. Aqui estão seis questões que você deveria querer conhecer as respostas.

1. O que aconteceu com a pessoa que antes fazia este trabalho? (Se for uma nova posição: Como este trabalho vinha sendo realizado no passado?)

Por que fazer esta pergunta: Você precisa conhecer alguns problemas ou o histórico a respeito desta posição. Por exemplo, se o seu antecessor, foi demitido ou promovido. Se esta é uma posição temporária ou nova. A resposta te irá por a par das expectativas da gerência e como a empresa está se preparando para crescer.

2. Por que você escolheu trabalhar aqui? O que mantém você aqui?

Por que fazer esta pergunta: Embora você possa gostar desta empresa, você está chegando de fora. Você precisa descobrir o que uma fonte tem a dizer sobre o trabalho lá. Quem melhor para perguntar do que para seu entrevistador? Isso também obriga o  entrevistador a sair de suas funções oficiais da empresa e responder pessoalmente, como um empregado e um colega de trabalho em potencial.

3. Qual é o primeiro desafio a ser enfrentado pela pessoa que você contratar?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa estar na mesma página com seu novo gerente, e deve ser claro sobre quais as expectativas iniciais que você pode atender. O que você deve evitar é ser enganado a respeito das exigências do trabalho, que poderão acabar pesando sobre sua cabeça, após a primeira semana no trabalho.

4. O que você pode me dizer a respeito da pessoa a quem vou me reportar?

Por que fazer esta pergunta: Não importa quão maravilhosa a empresa possa ser, seu tempo será gasto trabalhando para um gestor específico. Você precisa descobrir quem é essa pessoa e que tipo de gestor ela é, o mais breve possível, antes que possam surgir conflitos de personalidade. Se você é um tipo independente, acostumado a trabalhar com soluções próprias, por exemplo, você pode vir a se irritar se tiver que responder a um chefe centralizador.

5. Quais são as projeções de vendas e lucro, para os próximos cinco anos da empresa?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa saber sobre o futuro da empresa que você pretende investir vários anos de sua vida trabalhando. Esta questão não precisa ser exatamente assim. Você pode, por exemplo, perguntar sobre os planos futuros da empresa para novos produtos e serviços, ou qualquer outra expansão de mercado planejada. É claro que você deve fazer sua própria investigação, mas nada melhor do que checar com alguém de dentro da empresa, suas observações e insights. Isso também mostra que você fez sua lição de casa e que está inteirado a respeito da empresa.

6. Qual será o próximo passo?

Por que fazer esta pergunta: Para um fechamento, esta é a questão mais importante a fazer no final da entrevista. Você precisa saber o que acontecerá após esse ponto. Muitos livros aconselham a perguntar se o emprego é seu, mas a maioria das pessoas podem se sentir intimidado demais para perguntar isso sem rodeios. E com mais candidatos já agendados para entrevistas, a empresa pode não ter ainda uma definição. Você também pode querer saber algo mais sobre a empresa, e poderá se comprometer com a resposta.

Uma boa dica: Tome a iniciativa e sugira uma data para fazer o follow-up. Com isso, você será capaz de medir o entusiasmo do entrevistador, pela reação dele. Não se esqueça de pedir o número do telefone e a melhor hora para ligar para ele.

Nunca se esqueça:

Para um candidato, a chave para uma boa entrevista é conhecer o máximo possível a respeito de seu potencial empregador. Fazer estas seis perguntas, não só o fará parecer um candidato comprometido, como também lhe dará uma melhor percepção sobre os desafios e oportunidades que você tem pela frente.

Texto publicado pelo site Monster.com

( http://career-advice.monster.com/job-interview/interview-questions/six-must-ask-interview-questions/article.aspx )

Então, faça um bom planejamento da entrevista e boa sorte!

More Touch Than Tech

Quando uma empresa começa, ela tem uma ou duas pessoas responsáveis por fazer tudo. Normalmente os donos. Daí, conforme cresce mais pessoas são necessárias para se fazer o que é preciso. E assim a empresa vai crescendo, e a quantidade de gente também. Quanto mais gente, mais complexo fica. Cada um, na ânsia de fazer o melhor, às vezes deixa de fazer o essencial. Os setores das empresas, formados por gente que são, trazem uma tendência de fazer o melhor para o próprio setor. São vítimas de complexos programas de indicadores de desempenho, que os fazem atingir metas, por vezes, conflitantes entre si. Já em 1984, Eliyahu M. Goldratt, em sua Teoria das Restrições, nos ensinava que a soma dos ótimos individuais, ou locais, não garante o ótimo global, ou total.

Mas parece que nem todos leram A Meta, e por isso muitas empresas continuam incentivando seus executivos a buscarem metas individuais, cada vez mais audaciosas, mas que nem sempre se traduzem em um desempenho global superior.

Kaplan e Norton, em 1992, ao apresentarem o Balanced Scorecard (BSC), trouxeram uma proposta de prática de gestão, que ao invés de considerar somente a perspectiva econômico-financeira, considerava quatro visões: Financeiro – Clientes – Processos Internos – Aprendizado e Crescimento, todas alinhadas à Visão e Estratégia empresarial. O fato é que as empresas, na busca de tornarem-se mais competitivas, normalmente investem em tecnologia da informação, fazem seu planejamento estratégico para todos os prazos, melhoram seus processos produtivos, mas tudo ainda de forma departamental. E aí os ótimos individuais vão ficando cada vez mais ótimos, e o resultado global cada vez menos ótimo.

Nessa Torre de Babel corporativa, as pessoas não se entendem, e fazem o que julgam ser o melhor para o resultado do seu setor, enquanto que o resultado global parece um filho órfão (e feio), que ninguém quer adotar como seu.

De alguns anos para cá, mais e mais empresas vêm adotando o S&OP (Sales & Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operações), como uma ferramenta para minimizar os impactos que comento acima. O principal objetivo do S&OP é dar uma estrutura aos diversos setores que compõem a empresa, gerando planos de vendas, de produção, financeiro e introdução de novos produtos, fazendo com que tais setores passem a visualizar o resultado como um todo. Cada setor é quase que obrigado a conhecer os processos importantes dos demais, permitindo a necessária interação e entendimento a respeito do impacto que cada um proporciona no resultado final do negócio, e com isso pode-se buscar melhorias globais, antes das individuais.

Porém como diriam os apresentadores dos canais de tele-vendas: - Mas espere. Não é só isso! Com essa sensacional oferta, você ainda leva...a responsabilidade de fazer com que todos os envolvidos compreendam o S&OP, não como mais uma técnica a ser seguida, mas uma filosofia a ser vivenciada. Aqui o que realmente importa é o “touch” e não o “tech”. De nada adianta seguir o manual dos cinco passos do S&OP (Coleta e Atualização dos Dados, Planejamento da Demanda, Análise das Capacidades, Reunião Pré-S&OP e Reunião Executiva S&OP), se nos últimos dias do mês alguém (- Adivinha “Quem”?!?) se reúne com o setor de vendas e diz: - Temos que bater a cota! Vale-tudo! É cada um por si e Deus por todos! Vamos pra cima moçada! E tantas outras frases de efeito (ou defeito?). Vai tudo por água abaixo, vira o corre-corre, o salve-se quem puder, e tem início a temporada das desculpas. – Mas vender é preciso! – dirão os “Quens”. Sim, é inegável que vender é imprescindível, mas precisavam ter se dado conta disso só nos últimos dias do mês?

Boas vendas! (o mês todo).