Sobre vira-latas e imperadores.

Nos idos de 1950, por ocasião da derrota do Brasil para o Uruguai na Copa, Nelson Rodrigues identificava nos brasileiros o complexo de inferioridade, que ele chamou de “complexo de vira-lata”.

Muito antes disso, conta-se que o Imperador Júlio Cesar, morto por volta de 44 antes de Cristo, precisava de um servo que ficasse lembrando-o de que era careca. A intensão era fazer com que ele, o Cesar, nunca se esquecesse de que era um ser humano.

Embora estes temas tenham sido amplamente abordados, por diversas ocasiões e cenários, eu, pretensiosamente, quero ligá-los agora ao tema de gestão de empresas e seus setores. Vi uma entrevista do ex-presidente Lula, a respeito de sua política externa, em que ele dizia que “nada pode atrapalhar mais uma negociação do que entrar nela se achando superior ou inferior em relação ao seu interlocutor”. Independente da opinião de cada um sobre ele, não se pode negar que negociação foi o que ele mais fez na vida.

Se juntarmos estas histórias, poderíamos concluir que: - negociar achando-se um vira-lata ou um Júlio Cesar, dificilmente trará os resultados desejados. Em diversas experiências de gestão, pude presenciar boas ideias e bons argumentos, naufragarem devido à incapacidade dos negociadores de chegar a um denominador comum. Muitas vezes isso se dava por pura arrogância de um, frente à subserviência de outro, ou vice-versa. Negociar é um verbo amplo, e tenho para mim que, a maior parte do tempo que passei gerindo, estive negociando algo. Convencer alguém a fazer, ou deixar de fazer algo, é negociar. Ter boa argumentação, indicadores, números, estatísticas e outros apoios, é apenas uma parte do arsenal que se deve levar para uma mesa de negociação. Nada disso tem efeito se, primeiro, você não conseguir que seu interlocutor lhe ouça. Em negociações entre empresas de tamanhos diferentes, ou entre pessoas de níveis hierárquicos muito distantes, isso tende a acontecer. Negociadores em situação elevada tendem a querer que seus interlocutores o obedeçam cegamente, ou acreditar que o que eles dizem não faz sentido, ainda que nem saiba direito o que disseram. Mas, o resultado disso, normalmente é desfavorável para ambos. Em negociações, sempre haverão interesses a serem atendidos, e é insano acreditar que somente os seus o serão.

Chefes, ou seja lá como prefiram classificar os que ocupam os níveis superiores da hierarquia das empresas, costumam achar que a sua condição é suficiente para que seus liderados o obedeçam, independente de suas próprias ideias e convicções. Saint-Exupéry, no best seller das misses ao redor do mundo, nos conta a conversa que o rei tem com o Pequeno Príncipe: “-Se eu ordenasse a meu general voar de uma flor a outra como borboleta, ou escrever uma tragédia, ou transformar-se em gaivota, e o general não executasse a ordem recebida, quem - ele ou eu - estaria errado?” Pois é, devo dizer que vi muitos “reis” dando ordens semelhantes. E pior, não entendendo a razão de não serem entendidos e prontamente obedecidos. Ao se pretender que sua equipe aja de uma determinada forma, não estamos fazendo nada além do que negociar com eles. Ninguém faz bem aquilo que é forçado de alguma forma, mas ao contrário, ao estar convencido de que é o melhor a ser feito, o faz de forma comprometida.

Boas negociações!

Sobre sapos e estrelas

Embora amplamente divulgada e comentada, esta história parece que insiste em ser atual. Pessoas que não percebem que o entorno esta mudando, até que seja tarde demais para tomar uma atitude. Agarram-se intensamente em mastros de navios que estão para naufragar ao invés de buscar uma alternativa. E pior, acreditam que se mantendo firmes em suas posições, farão alguma diferença.

Para quem ainda não conhece (se é que há alguém), a síndrome do sapo diz que, se pusermos um sapo dentro de uma panela, com a mesma água de sua lagoa e formos aquecendo essa água, ele morrerá fervido, mas não notará que a condição mudou. Nunca fiz esta experiência, mas a comprei como verdadeira.

Infelizmente encontramos muitas pessoas que agem como o sapo. Ao não perceber que o entorno está mudando, permanecem em suas posições e, tal como os dinossauros, um dia deixarão de existir. As mudanças ocorrem o tempo todo, sem que haja aviso ou antecipação. Quando vemos, já mudou. O mundo é assim, e se não percebemos isso, entramos na nossa água conhecida e morremos felizes e cozidos.

Outra frase usada à exaustão é a de Einstein, onde ele afirma que “não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes”.

É sempre melhor fazer algo, por menor que seja, mas diferente do que se fez até então, do que achar que as coisas resolverão por si mesmas.  Há uma estória que ilustra esse pensamento:

Logo ao nascer do sol, uma pessoa que caminhava pela praia, notou ao longe uma criança que apanhava as estrelas do mar que estavam na areia, e as arremessava de volta para a água. Ao se aproximar, perguntou:

- Por que você está fazendo isso?

- Não vê que a maré baixou e o sol está brilhando forte? Se essas estrelas ficarem aqui na areia vão secar no sol e morrer! – respondeu o garoto.

A pessoa até que achou boa a intenção, mas comentou:

- Só que existem milhares de quilômetros de praia por esse mundo afora, meu caro. Centenas de milhares de estrelas do mar devem estar espalhadas por todas essas praias, trazidas pelas ondas. Você aqui, jogando umas poucas de volta ao oceano, que diferença faz?

O garoto olhou para ele, pegou mais uma estrela na areia, jogou na água do mar e disse:

- Pra essa, fez toda a diferença.

Muitas vezes, na intensão de fazer grandes coisas, esquecemo-nos de fazer as pequenas.

Faça algo simples e boas mudanças!

Reuniões: um mal necessário

Muitas vezes, pelas mais diversas finalidades, temos que agendar reuniões. Com o time, com outros setores, com superiores, com fornecedores e outros tantos mais. O problema é que, em muitos casos, terminada a reunião, temos a sensação que ficou faltando algo, ou algumas vezes até que foi inútil. Estes sentimentos não são raros, e na maioria dos casos, verdadeiros.

Fui acumulando, na minha vida profissional, algumas boas práticas que buscam minimizar esta sensação, mas confesso que até hoje não consigo colocar todas em prática. Também busquei outras opiniões para compor estas que seriam algumas dicas para deixar as reuniões mais produtivas e com agilidade.

Uma boa reunião começa com um bom planejamento, e os horários de início e término são fundamentais para tornar uma reunião produtiva. Sabemos que manter os horários marcados, às vezes, se torna bastante difícil, então comece por transformar isto em uma meta sua e de sua equipe.

Se uma reunião começa atrasada, os que chegaram na hora estão sendo desrespeitados e perdendo tempo. Assim também, se ela for além do horário previsto, os presentes acabam sendo prejudicados em seus compromissos seguintes. Então aqui vão as 10 dicas simples:

• Só realize reuniões relevantes: nada de “cumprir tabela”, nem de chamar a equipe inteira para um assunto que poderia ser resolvido em um grupo de 3 pessoas, com as decisões comunicadas posteriormente. Se o assunto for relevante, as pessoas se sentirão motivadas a estarem presentes na hora certa e pelo tempo necessário.

• Sempre agende a reunião com antecedência, marcando horário de início e término: para quem já tem este hábito, parece óbvio. Mas quem nunca foi chamado para uma reunião em cima da hora, ou não teve de sair de uma reunião porque foi chamado em outra reunião que não foi agendada previamente? Urgências são urgências, mas deixar de planejar e acertar as datas e horários é um desrespeito pelo tempo alheio e pela produtividade do grupo.

• Indique um secretário do grupo para controlar o relógio e anunciar os horários-chave: Scott Berkun, autor do livro The Art of Project Management, sugere que devem ser anunciados três momentos-chave para os participantes da reunião:

1. Ao completar os primeiros 20 (ou 15) minutos - para que as pessoas percebam que já chega de introduções e preliminares;
2. Ao chegar nos 15 minutos para o horário previsto para seu término - para que as discussões finais (ou de fechamento) se iniciem;
3. Quando faltar 5 minutos para o término - para que se inicie a revisão do que foi decidido, dos próximos passos e quem é o responsável por o que. Se tiver como, combine com o secretário para tentar fazer a reunião terminar formalmente 5 minutos antes do previsto.

• Procure não chamar “figurões” para reuniões operacionais: Se você convidar o vice-presidente ou o representante regional, a reunião passa a ser um Evento, sua data e horário estarão sujeitos a alterações devido à conveniência do convidado VIP, e a reunião só começará quando ele chegar e fizer a sua abertura. Não misture as coisas, reuniões da equipe devem ser diretas, simples e sem a presença da realeza.

• Faça sua parte como o responsável pela reunião:
• Prepare a pauta/temário e divulgue-a logo no momento em que fizer o agendamento.
• Coloque a pauta em um flip chart ou quadro na sala de reuniões, e vá marcando os pontos discutidos e a conclusão sobre eles (o que será feito, por quem e quando).
• Use sua habilidade (ou autoridade) para impedir que algum dos participantes monopolize o tempo ou desvie a atenção de alguns dos participantes formando um subgrupo.
• O mesmo para fazer com que questões secundárias ou externas à pauta sejam resolvidas fora da reunião. Ofereça-se para agendar nova reunião sobre estes temas, se for o caso.
• Faça com que a sala de reuniões esteja disponível e pronta no horário agendado.
• Chegue no horário certo, e respeite o horário de término!

Outras dicas:

• Cuide, o tempo todo, para que os objetivos da reunião estejam sendo atingidos, e se não estiverem, comunique a todos para que corrijam o rumo do encontro.

• Reuniões com mais de duas horas de duração, tendem a se transformar em uma caixa de repetição.

• Pausas para cafés costumam se estender muito além dos famosos cinco minutos e podem se tornar em um grande bate-papo.

• Apresentações de power-point podem ajudar a ilustrar o tema, mas se forem muito longas, tendem a dispersar o verdadeiro sentido da reunião. E lembre-se, sempre que for usar, certifique-se que todo material esteja disponível e funcionando corretamente.

• As tecnologias de tele e vídeo conferência devem ser de domínio de todos os participantes, para que atinjam o objetivo esperado. Além disso, para o organizador do evento, aumenta muito o grau de dificuldade para manter o controle do andamento do mesmo.

• Um ponto importante para você que vai conduzir a reunião, é prestar atenção aos participantes. Para isso, encontrei em meus alfarrábios (pela palavra empregada pode-se ter uma ideia da idade), uma figura que ilustra com humor e precisão os diversos tipos que encontramos em reuniões, e sugestões de como tratá-los, de forma que agreguem valor à reunião, e não que atrapalhem o andamento da mesma.

Se achar que é muito difícil adotar todas as dicas, ao menos comece com as que podem te ajudar a tirar o melhor da sua próxima reunião. Caso você não seja o organizador da reunião, e se achar conveniente, sugira algumas dessas dicas. Isso poderá ser bom para você e para os demais.

Boa reunião!

Remador Incompetente

Estava fazendo uma limpeza nos meus guardados, coisa que ha muito tempo não fazia, quando encontrei uma mensagem de 1999 que gostaria de dividir nesta coluna. Trata-se de uma estória que envolve a equipe de remo nacional.

Conta-se que em 1994, houve uma competição de remo entre Brasil e Japão. Logo no início da prova, a equipe japonesa se distanciou e completou o percurso trinta minutos antes que a brasileira.

De volta ao Brasil, o Comitê Executivo de Remo se reuniu para avaliar o fracasso e concluiu: A composição das equipes era assim: - Japão: 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. - Brasil: 1 Remador + 10 Chefes. A decisão foi encaminhada à esfera do Planejamento Estratégico, visando à reestruturação da equipe para o ano seguinte.

Em 1995, logo após a largada, novamente o Japão abriu vantagem e venceu, sendo que desta vez a equipe brasileira chegou uma hora depois. Nova análise foi feita do fracasso e mostrou o seguinte: Equipe japonesa continuava com 1 Chefe + 10 Remadores. A equipe nacional, após a implementação do Plano Estratégico era formada por: 1 Chefe de Equipe + 2 Assistentes de Chefia + 7 Chefes de Departamento + 1 Remador.

A conclusão do Comitê de Análise das causas do novo fracasso foi unânime: O remador é incompetente.

Em 1996, nova competição. O Departamento de Tecnologia e Negócios, colocou um plano para vencermos os japoneses, com base nos mais atualizados conceitos e técnicas de gestão. Os brasileiros, desta vez, iriam humilhar os japoneses!

O resultado foi ainda mais catastrófico! O Brasil chegou com 3 horas de atraso!

Desta vez, as conclusões do Comitê revelaram o seguinte: A equipe japonesa insistia em ter 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. O time brasileiro utilizou a seguinte composição vanguardista: 1 Chefe de Equipe + 2 Auditores de Qualidade Total + 1 Assessor de empowerment + 1 Supervisor de downsizing + 1 Analista de Não Conformidades e Procedimentos + 1 Analista de Sistemas + 1 Controller + 1 Chefe de Departamento + 1 Controlador de Tempo + 1 Remador.

Após vários dias de análise, o Comitê resolveu punir o Remador e, para isso, aboliu “todos os benefícios e incentivos em função do fracasso”. Depois decidiu trocar o Remador, mas agora seria utilizado um terceirizado, para não terem mais despesas com pessoal, afinal  o projeto estava ficando com um custo abusivo e não estava apresentando os resultados esperados.

Fico me perguntando se isso é só uma estória do passado, ou algumas organizações continuam preferindo trocar o remador.

Boas decisões!

Uma grande virada

Em certo momento de minha jornada profissional, tive uma experiência que foi uma importante lição para moldar minhas práticas de gestão de pessoas. Fui escalado para tocar uma planta, com algo em torno de cem pessoas, entre líderes e liderados. O fato marcante é que era uma planta que estava em vias de encerrar suas atividades. O cenário não era dos mais promissores. Havia máquinas pouco confiáveis, dado o escasso orçamento de manutenção, que eram manuseadas por pessoas pouco motivadas, em virtude da iminente demissão. Porém, como ainda não havia a certeza que o fechamento era a melhor saída, e principalmente, a produção daquela planta era necessária para compor o volume de atendimento às vendas, eu estava com uma boa e grande batata quente nas mãos. Longe de querer reclamar, era a minha chance de mostrar que eu poderia fazer parte da solução. Logo no início comecei a buscar os pontos positivos da situação. E havia! O grupo era muito comprometido, os líderes tinham conhecimento e vontade para fazer acontecer, e se eu pudesse solucionar alguns pequenos entraves, quase todos relacionados a desequilíbrios salariais, eu sabia que obteria o resultado desejado. Também percebi muito cedo, que boa parte dos problemas de produtividade, estava ligada a desajustes de máquinas obsoletas e/ou mal mantidas. Partindo dessas primeiras impressões diagnosticadas, fui buscar ajuda para dar os passos na direção certa. Para melhor contextualizar, preciso traçar aqui um paralelo importante.

A companhia possuía outra planta, que era dez vezes maior que aquela, mas que também vinha enfrentando alguns problemas de produtividade. Como parte da solução, havia sido feito um workshop com todos os colaboradores, de onde surgiram vários planos de ação, com a finalidade de alcançar melhores índices de desempenho. Hotel fora da cidade, palestras motivacionais, trabalho fora do costume, tudo era bastante atraente para um grupo acostumado a rotinas com pouca ou nenhuma variação. Acontece que, se para a planta grande essas atividades se converteram em incentivo, para a planta menor, que não participou de nada disso, representou alguns graus a menos na já baixa temperatura do ânimo de cada um.

Paralelo traçado, retomemos. Ao meu lado, eu tinha o RH (Cristiane Maziero) que me apoiou intensamente naquela empreitada. Em uma reunião de análise dos possíveis planos de ação, percebemos que aquela era uma boa chance para estender os workshops para todos os colaboradores daquela planta. Porém, havia necessidade de adaptar o programa às necessidades específicas do cenário que descrevi antes. De um lado sai com a tarefa de convencer meu diretor a aprovar a extensão do investimento em workshops, e de outro a coordenadora, com a missão de preparar um draft das atividades a serem desenvolvidas. Sucesso de ambos, em pouco tempo e com poucas mudanças do projeto inicial, chegamos ao programa final.

Iniciando com uma palestra de alto teor motivacional, com fortes demãos de estímulos às mudanças, logo passamos para trabalhos em grupo onde a meta era identificar os problemas de cada área e propor as soluções. Obtivemos um alto grau de participação e chegamos a grande número de sugestões. Em matriz de impacto e custo, priorizamos as de menor investimento e maiores resultados, que se tornaram planos de ação, com responsável e prazo determinados. Num clima de grande descontração, todos dedicaram muita seriedade e comprometimento.

Planos feitos, metas determinadas, fomos para o campo de batalha. Em paralelo, consegui sanar de imediato, boa parte dos problemas salariais que comentei, e os resultados foram surgindo. As máquinas já não apresentavam tantos problemas. As pessoas, motivadas com o resultado, procuravam dar o melhor de si. Resultados concretos e observados, reconhecimento e recompensa, foram levantando a moral das pessoas, que passaram a se orgulhar da pequena fábrica. Implementamos o Gestão à Vista, com gráficos mostrando as metas claras e constantemente atualizadas, que davam credibilidade e compartilhava a informação. Nossos indicadores de perdas foram se reduzindo, as metas de produtividade eram alcançadas, aumentadas e novamente alcançadas, gerando um círculo virtuoso de bons resultados e boas práticas. E não havia mais o receio que a planta iria fechar? Sim, sempre houve esta possibilidade, mas em uma das muitas vezes que reuni todos para conversar com eles, afirmei a todos que, embora a decisão de encerrar as atividades, passava por um grande número de variáveis, certamente nós não seríamos um motivo para fechar.  Nós tínhamos que demonstrar que éramos viáveis, que a produção naquela planta tinha seus custos controlados e eram os menores possíveis. Que se não houvesse outro motivo para fechar, nós é que não seríamos um. E no final? Bem, no final a decisão foi mesmo de fechar a planta, dois anos e meio após esta história. Mas até hoje eu e todos que viveram esta experiência, têm plena certeza que, não fomos o motivo.

Errar é humano.

"A pessoa que se compromete a ficar atenta a cada detalhe e evitar erros com cuidado, dá um passo gigantesco no sentido de estabelecer em todas as coisas o objetivo zero defeitos." Philip Crosby.

Por diversas vezes ouvimos esta frase, e não há como discordar que o ser humano está sujeito a cometer erros. Mas podemos encarar este fato de forma ativa ou passiva. Pela forma passiva, simplesmente nos resignamos com o fato e mais, justificamos um sem número de equívocos com esta máxima. Já da forma ativa, conhecedores da probabilidade de falha a que nossa condição nos submete, podemos nos cercar de cuidados para não ficarmos totalmente expostos ao acaso. Vamos a dois exemplos onde obviamente um erro é quase sempre fatal, ambos emprestados de um bate-papo numa rede social com minha sobrinha e seus amigos.

Na primeira, imagine-se entrando em uma sala de cirurgia, e na parede você avista uma placa onde se lê: “Errar é Humano”. Em uma intervenção cirúrgica os médicos... aqui cabem parênteses. Diz a lenda que a única diferença entre Deus e o médico, é que o primeiro tem certeza que não é o segundo. Perdão médicos; não pude resistir. Ok, deixando a brincadeira de lado e voltando ao que realmente nos interessa no assunto; em uma cirurgia, os profissionais se cercam de uma série de cuidados para prevenir o erro. Aparelhos cada vez mais sofisticados monitoram os procedimentos e se prestam a evitar que problemas ocorram, ou ainda, vão emitindo sinais constantes sobre o estado do paciente, e se algo indica uma tendência a piorar, alerta os profissionais que ali estão, para que possam, com antecedência, tomar uma ação corretiva. Não podemos dizer que isso garante que não haverá nenhum problema, mas temos que reconhecer que a incidência tem sido bem menor que no passado, quando os recursos eram mais escassos.

Outra situação é se víssemos a mesma placa, ao entrar em um avião. Também aqui qualquer erro pode se tornar uma tragédia. Vide os programas do Discovery – “Mayday – Desastres aéreos”. Os motivos que levam a um acidente aéreo são: falha humana, falha estrutural da aeronave, condições climáticas, falha de comunicação, sabotagem e outros em menor grau. Para evitar a ocorrência destes motivos, diversos procedimentos são realizados e muitas redundâncias são utilizadas em nome da segurança.

O fato é que, independente do tamanho, um erro sempre causa um problema em algum grau. Se pensarmos que, em muitas indústrias, os erros são medidos em número de ocorrências por milhão, ou mesmo, por bilhão, tendemos a pensar que isso não deve causar problema, mas é um engano. Imagine que uma fábrica de canetas esferográficas tem um índice de apenas e tão somente 1 falha a cada 1 milhão de peças produzidas. Isso parece bom? Agora imagine que você comprou uma caneta e era aquela danada. Então você teve problema em 100% das canetas que você comprou. Mas como fazer para conviver com este paradigma. De uma forma ou de outra, as coisas são feitas por humanos. Humanos falham. Mas as falhas não são desejadas.

Como sempre as soluções simples são as melhores. Muito tempo atrás, como parte do Sistema Toyota de Produção, em 1961 o Dr. Shigeo Shingo, introduziu o conceito de uma técnica chamada baka-yoke (à prova de tolos), mas depois mudou para um nome menos pejorativo, e ficou como poka-yoke (à prova de erros). Eram dispositivos criados para evitar que as falhas ocorressem. E como eles atuavam? Lembra-se da tomada de 3 pinos em que há somente um modo de conectá-la à parede? Das baterias de celular que só se encaixam em uma determinada posição? Da chave de ignição que não sai do contato, se o carro não estiver desligado? Pois é, com estes dispositivos, não há como fazer de outro jeito, se não o certo.

É fácil de visualizar a forma correta de se aplicar. Assim foram desenvolvidos alguns dispositivos à prova de erros. Eles foram surgindo da criatividade das pessoas que trabalhavam nas operações, onde as falhas eram medidas e acompanhadas, e no processo de kaizen (melhoria contínua), iam sendo aprimorados de forma que os erros fossem tendendo a zero.

Os poka-yokes podem ser classificados em três grandes métodos: dispositivos de posicionamento ou contato (como a tomada), os dispositivos de comparação (como um gabarito) e os dispositivos de checagem de etapas (como a chave de ignição). Dessa forma, de modo simples e eficaz, a garantia da qualidade é levada à fonte, evitando a geração de defeitos e, ainda mais, evitando que peças defeituosas sejam processadas nos estágios seguintes. É uma forma de combater o erro ao invés de se resignar com nossa condição. É fazer certo na primeira vez.

Boas produções (sem defeito)!

A Rádio Peão

Os boatos nas empresas, via de regra, são fruto da má comunicação entre os que lideram e os que são liderados. A velocidade que eles se espalham é sempre maior que a reação de qualquer meio de comunicação. Mesmo quando se usam murais em locais de grande trânsito interno, a velocidade não é suficiente para vencer o rastilho de pólvora que o boca-a-boca provoca. E como aprendemos desde criança, na brincadeira do telefone sem fio, a mensagem ganha vida própria, novas cores e intensidades, à medida que avança. Até hoje eu nunca vi um meio de comunicação corporativa que pudesse chegar antes da rádio peão. Para evitar que ela seja o único meio de divulgação disponível, todo fato novo deve ser imediatamente levado ao conhecimento de todos os funcionários. Empresas que não dão a devida importância à rede de fofocas experimentam amargos dissabores. Um boato começa com “Não tenho certeza, mas ouvi dizer que…”. Depois ele se transforma em “Ouvi dizer que…”. Para finalmente tornar-se “Você sabia que…?”

Combater os males dos boatos é responsabilidade única e exclusiva dos líderes. A comunicação eficaz promove o sentimento de segurança nas pessoas e de confiança na companhia. A falta dela, além do inverso destes sentimentos, provoca o desinteresse dos colaboradores em participar das ações de melhorias, de qualquer natureza, que tanto as empresas necessitam. E não há evento motivacional que consiga reverter isso. A confiança é a pedra fundamental onde são construídos os relacionamentos duradouros. Os líderes precisam ver sua equipe como extensões de si mesmo, mas para isso, seu time deve ver nele um interlocutor que transmite confiabilidade. E também neste caso, tal como a esposa de Cesar, não basta ser, é preciso parecer confiável.

Como experiência adquirida por tempo de serviço, aqui vão algumas dicas que fui aprendendo, de como os colaboradores avaliam seus superiores, independente de onde ambos estejam situados na escala hierárquica:

APRECIAM

DETESTAM

·         Aquele que soluciona e não aquele que cria problema. ·         Aquele que faz críticas produtivas e honestas, com moderação e respeito ao indivíduo. ·         Aquele que é objetivo nas suas idéias e determinações. ·         Aquele que é franco e sincero nas suas opiniões. ·         Aquele que se interessa por propostas inovadoras. ·         Aquele que não é centralizador. ·         Aquele que reconhece um trabalho bem feito. ·         Aquele que sabe diferenciar homens e máquinas ao tratar com ambos. ·          Aquele que sabe ouvir e dar feedback.

·         Aquele que estimula o clima de rivalidade, dando preferências. ·         Aquele que é não é honesto no trabalho e faz criticas em qualquer hora e lugar. ·         Aquele que adota comportamento teatral para aparecer. ·         Aquele que gosta e valoriza os bajuladores. ·         Aquele que grita com todos, menos com seu próprio superior. ·         Aquele que concorda com tudo, mas não age. ·         Aquele que exige, mas não cumpre horário. ·         Aquele que faz questão de mostrar seu saber, diminuindo os outros. ·         Aquele que faz ameaças e promessas e não as cumpre.

A franqueza e a honestidade levam à confiança.

Se há confiança a comunicação flui.

A comunicação leva ao comprometimento.

O comprometimento leva ao domínio da situação.

O domínio da situação leva ao orgulho de fazer parte.

Fazer parte leva à responsabilidade.

A responsabilidade leva à qualidade, que leva à:

Redução de tempos e custos, melhoria de produtividade e execução, aumento na participação do mercado, lucratividade, crescimento de todos e relacionamentos duradouros, que realimentam e sustentam este círculo virtuoso.

Boa comunicação a todos!

Quanto custa?

Há uma estória a respeito de um computador, que continha todo o sistema de controles de uma empresa e de uma hora para outra parou de funcionar, e junto com ele toda a empresa. Os funcionários especialistas em sistema foram acionados, e passados por uma noite insone, concluíram que não eram capazes de resolver o problema. Chamaram então um técnico especialista, que chegou, ligou a máquina, fez alguns testes e em poucos minutos tinha a solução. Abriu sua caixa de ferramentas, apanhou uma chave de fendas, deu um pequeno aperto em um parafuso e religou a máquina. Milagre ou não, tudo voltou ao normal. O empresário que a tudo assistia ansioso, perguntou ao técnico quanto iria cobrar pelo serviço, tomando o maior susto quando o técnico lhe disse que era R$ 1.000,00. Indignado, o empresário retrucou: - Ok, mas eu só pago quando você me enviar uma nota fiscal, descrevendo os serviços executados e justificando os valores, afinal o que eu vi foi você apertar apenas um parafuso. No dia seguinte o empresário recebeu a seguinte nota fiscal:

Item 1 - Aperto de parafuso - R$ 1,00.

Item 2 - Saber qual parafuso apertar - R$ 999,00.

Aprovada pelo empresário, a nota foi paga.

A valorização do trabalho sempre passa por uma discussão, que ambas as partes tentam justificar suas teses. As partes são: os que pagam e os que recebem. Quem paga quer pagar pelo que vê, tal como o empresário da estória, que viu somente um pequeno aperto de parafuso, e por isso entendia que o preço cobrado pelo técnico era exorbitante. Já o que recebe quer receber pelo que está envolvido na ação, como o conhecimento adquirido ou a experiência acumulada, ou seja, o saber o que fazer tem mais valor do que o fazer em si. E quem está certo? Poderia se dizer que a resposta vai depender de qual lado você está, mas acho que vai além desta forma simples de avaliar. No mundo atual, da livre concorrência, o valor das coisas passa pelo crivo do mercado. Pode-se saber fazer muito bem determinada tarefa ou produzir alguma coisa, mas é preciso saber quantos mais sabem fazer o mesmo. Onde estamos querendo oferecer nossos produtos ou serviços, e quantos mais estão fazendo o mesmo. Também há que se avaliar a confiabilidade do fornecedor do serviço ou do produto. Além destes fatores, outros ainda podem influenciar na definição de preços. Podemos citar: Situação da economia; se o mercado está em crescimento; disponibilidade do bem ou serviço na região; inovações tecnológicas ou de aplicabilidade e certamente há outras mais.

De qualquer modo, este é um tema que sempre causará certo desconforto, para ambos os lados da negociação. Mas é importante que os dois lados tenham bem definidos seus objetivos pessoais com a negociação e em seguida é preciso negociar, uma tradição que os árabes trazem no DNA. É muito importante que ambos cheguem a condições de satisfação, e para isso a palavra é equilíbrio. Para mim, preço é consenso.

Bons negócios!

Seis Perguntas que devem ser feitas em uma entrevista de emprego. - Por Joe Turner

A entrevista de emprego pode ser um processo arrasador. A maioria dos livros sobre como participar de uma entrevista, lista centenas de perguntas que você precisa estar pronto para responder, mas poucos falam sobre as questões que você deve perguntar.

Tenha maior controle na sua próxima entrevista, fazendo algumas perguntas ao entrevistador. Aqui estão seis questões que você deveria querer conhecer as respostas.

1. O que aconteceu com a pessoa que antes fazia este trabalho? (Se for uma nova posição: Como este trabalho vinha sendo realizado no passado?)

Por que fazer esta pergunta: Você precisa conhecer alguns problemas ou o histórico a respeito desta posição. Por exemplo, se o seu antecessor, foi demitido ou promovido. Se esta é uma posição temporária ou nova. A resposta te irá por a par das expectativas da gerência e como a empresa está se preparando para crescer.

2. Por que você escolheu trabalhar aqui? O que mantém você aqui?

Por que fazer esta pergunta: Embora você possa gostar desta empresa, você está chegando de fora. Você precisa descobrir o que uma fonte tem a dizer sobre o trabalho lá. Quem melhor para perguntar do que para seu entrevistador? Isso também obriga o  entrevistador a sair de suas funções oficiais da empresa e responder pessoalmente, como um empregado e um colega de trabalho em potencial.

3. Qual é o primeiro desafio a ser enfrentado pela pessoa que você contratar?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa estar na mesma página com seu novo gerente, e deve ser claro sobre quais as expectativas iniciais que você pode atender. O que você deve evitar é ser enganado a respeito das exigências do trabalho, que poderão acabar pesando sobre sua cabeça, após a primeira semana no trabalho.

4. O que você pode me dizer a respeito da pessoa a quem vou me reportar?

Por que fazer esta pergunta: Não importa quão maravilhosa a empresa possa ser, seu tempo será gasto trabalhando para um gestor específico. Você precisa descobrir quem é essa pessoa e que tipo de gestor ela é, o mais breve possível, antes que possam surgir conflitos de personalidade. Se você é um tipo independente, acostumado a trabalhar com soluções próprias, por exemplo, você pode vir a se irritar se tiver que responder a um chefe centralizador.

5. Quais são as projeções de vendas e lucro, para os próximos cinco anos da empresa?

Por que fazer esta pergunta: Você precisa saber sobre o futuro da empresa que você pretende investir vários anos de sua vida trabalhando. Esta questão não precisa ser exatamente assim. Você pode, por exemplo, perguntar sobre os planos futuros da empresa para novos produtos e serviços, ou qualquer outra expansão de mercado planejada. É claro que você deve fazer sua própria investigação, mas nada melhor do que checar com alguém de dentro da empresa, suas observações e insights. Isso também mostra que você fez sua lição de casa e que está inteirado a respeito da empresa.

6. Qual será o próximo passo?

Por que fazer esta pergunta: Para um fechamento, esta é a questão mais importante a fazer no final da entrevista. Você precisa saber o que acontecerá após esse ponto. Muitos livros aconselham a perguntar se o emprego é seu, mas a maioria das pessoas podem se sentir intimidado demais para perguntar isso sem rodeios. E com mais candidatos já agendados para entrevistas, a empresa pode não ter ainda uma definição. Você também pode querer saber algo mais sobre a empresa, e poderá se comprometer com a resposta.

Uma boa dica: Tome a iniciativa e sugira uma data para fazer o follow-up. Com isso, você será capaz de medir o entusiasmo do entrevistador, pela reação dele. Não se esqueça de pedir o número do telefone e a melhor hora para ligar para ele.

Nunca se esqueça:

Para um candidato, a chave para uma boa entrevista é conhecer o máximo possível a respeito de seu potencial empregador. Fazer estas seis perguntas, não só o fará parecer um candidato comprometido, como também lhe dará uma melhor percepção sobre os desafios e oportunidades que você tem pela frente.

Texto publicado pelo site Monster.com

( http://career-advice.monster.com/job-interview/interview-questions/six-must-ask-interview-questions/article.aspx )

Então, faça um bom planejamento da entrevista e boa sorte!

More Touch Than Tech

Quando uma empresa começa, ela tem uma ou duas pessoas responsáveis por fazer tudo. Normalmente os donos. Daí, conforme cresce mais pessoas são necessárias para se fazer o que é preciso. E assim a empresa vai crescendo, e a quantidade de gente também. Quanto mais gente, mais complexo fica. Cada um, na ânsia de fazer o melhor, às vezes deixa de fazer o essencial. Os setores das empresas, formados por gente que são, trazem uma tendência de fazer o melhor para o próprio setor. São vítimas de complexos programas de indicadores de desempenho, que os fazem atingir metas, por vezes, conflitantes entre si. Já em 1984, Eliyahu M. Goldratt, em sua Teoria das Restrições, nos ensinava que a soma dos ótimos individuais, ou locais, não garante o ótimo global, ou total.

Mas parece que nem todos leram A Meta, e por isso muitas empresas continuam incentivando seus executivos a buscarem metas individuais, cada vez mais audaciosas, mas que nem sempre se traduzem em um desempenho global superior.

Kaplan e Norton, em 1992, ao apresentarem o Balanced Scorecard (BSC), trouxeram uma proposta de prática de gestão, que ao invés de considerar somente a perspectiva econômico-financeira, considerava quatro visões: Financeiro – Clientes – Processos Internos – Aprendizado e Crescimento, todas alinhadas à Visão e Estratégia empresarial. O fato é que as empresas, na busca de tornarem-se mais competitivas, normalmente investem em tecnologia da informação, fazem seu planejamento estratégico para todos os prazos, melhoram seus processos produtivos, mas tudo ainda de forma departamental. E aí os ótimos individuais vão ficando cada vez mais ótimos, e o resultado global cada vez menos ótimo.

Nessa Torre de Babel corporativa, as pessoas não se entendem, e fazem o que julgam ser o melhor para o resultado do seu setor, enquanto que o resultado global parece um filho órfão (e feio), que ninguém quer adotar como seu.

De alguns anos para cá, mais e mais empresas vêm adotando o S&OP (Sales & Operations Planning - Planejamento de Vendas e Operações), como uma ferramenta para minimizar os impactos que comento acima. O principal objetivo do S&OP é dar uma estrutura aos diversos setores que compõem a empresa, gerando planos de vendas, de produção, financeiro e introdução de novos produtos, fazendo com que tais setores passem a visualizar o resultado como um todo. Cada setor é quase que obrigado a conhecer os processos importantes dos demais, permitindo a necessária interação e entendimento a respeito do impacto que cada um proporciona no resultado final do negócio, e com isso pode-se buscar melhorias globais, antes das individuais.

Porém como diriam os apresentadores dos canais de tele-vendas: - Mas espere. Não é só isso! Com essa sensacional oferta, você ainda leva...a responsabilidade de fazer com que todos os envolvidos compreendam o S&OP, não como mais uma técnica a ser seguida, mas uma filosofia a ser vivenciada. Aqui o que realmente importa é o “touch” e não o “tech”. De nada adianta seguir o manual dos cinco passos do S&OP (Coleta e Atualização dos Dados, Planejamento da Demanda, Análise das Capacidades, Reunião Pré-S&OP e Reunião Executiva S&OP), se nos últimos dias do mês alguém (- Adivinha “Quem”?!?) se reúne com o setor de vendas e diz: - Temos que bater a cota! Vale-tudo! É cada um por si e Deus por todos! Vamos pra cima moçada! E tantas outras frases de efeito (ou defeito?). Vai tudo por água abaixo, vira o corre-corre, o salve-se quem puder, e tem início a temporada das desculpas. – Mas vender é preciso! – dirão os “Quens”. Sim, é inegável que vender é imprescindível, mas precisavam ter se dado conta disso só nos últimos dias do mês?

Boas vendas! (o mês todo).

A “sabiduria” do rezador.

Contaram-me, certa vez, uma história a respeito de um empreendedor que passava por uma situação crítica em sua empresa. As vendas nem iam tão mal assim, mas parece que algo dava sempre errado. Chamou consultorias, seguiu as recomendações, mas qual o que, a situação não se invertia. Um dia, já cansado de buscar soluções ortodoxas, tentou algo inusitado a um homem de negócios: procurou um rezador. Depois de ouvir todas as suas inquietudes, o velho caboclo, com toda simplicidade, deu a receita. “– Fio, tudo dia vancê chega no seu trabaio, vai inté um canto do garpão i reza um Padre Nosso. Dispois, suncê vai andano divagarinho inté u canto oposto do garpão, e lá reza mais um. Ai suncê vai inté o canto das direita, reza mais um. Travessa di novo o garpão, divagarinho, vai inté o canto oposto, i faiz a úrtima reza. Assim, suncê reza in cruiz tudo dia. Faiz isso cum fé, que tudo di certo vai si sucedê.”

O empresário saiu da casa do rezador meio sem acreditar muito, e já achando que tinha perdido tempo. Fato é que no dia seguinte, ele resolveu dar um voto de confiança ao caboclo, e fez exatamente como havia sido orientado. Afinal de contas, mal não faria. Pois não é que ao caminhar por entre máquinas e pessoas, ele começou a ver uma porção de coisas, que aconteciam ali no chão de fábrica, que ele nem sonhava ocorrer! Passou a cumprimentar seus colaboradores e alguns ele nem sabia o nome. Passou a ver processos sendo executados de forma totalmente diferente que ele havia concebido. Alguns colaboradores, vendo todos os dias o patrão passar por ali, resolveram quebrar a barreira da timidez e passaram a relatar problemas que estavam ocorrendo. Por fim, ele foi obrigado a reconhecer, o velho caboclo acertara exatamente o ponto onde originavam seus problemas: o piso, onde tudo acontece.

Talvez isso não seja estranho para quem é gestor. Quantas vezes nos pegamos em situação semelhante a esta, onde parece que estamos fazendo tudo certo, mas algo não termina bem. Qualquer que seja o negócio, o local onde se realizam os propósitos, é no piso. E por ser assim, também é lá, e eu diria até que, é só lá, que encontraremos as soluções para os problemas. O hábito saudável de cumprimentar as pessoas, trocar um par de minutos de conversa com elas, com regularidade, proporciona a qualquer líder a presença necessária, e a confiança imprescindível para se gerir qualquer negócio, seja qual for sua função. Desenvolver relacionamento é a chave. Mas para isso, presença é a estratégia. Qualquer um que acredite que vai conseguir gerir longe de seu time, pode ser considerado candidato à camisa de força. Não há máquina, equipamento, processo, sistema, ou seja lá o que for, que não seja tocado por gente. E como nos ensina Caetano, na música Gente - “Gente quer comer, gente quer ser feliz / Gente quer respirar ar pelo nariz / Não, meu nego, não traia nunca essa força, não / Essa força que mora em seu coração.”

Se você tiver o bom senso de ouvir o que essas pessoas têm para dizer, certamente receberá a solução da maioria dos problemas de seu negócio. Sim, você vai ouvir também uma porção de reclamações e lamentos. Trate-os com respeito e dignidade. Diga sim, ao que for sim. E diga não ao que for não. Eles saberão respeitar nossas decisões se formos honestos com eles. Com o tempo as lamúrias irão diminuindo e as boas dicas aumentando. Minha dica é: Chegue perto do seu time, pois como aprendeu nosso amigo empresário, “mar num haverá di fazê”.

Bons negócios!

O pecado do planejamento

“Tomou, pois, o Senhor Deus o homem, e o pôs no jardim do Édem para lavrá-lo e guardá-lo. Ordenou o Senhor Deus ao homem, dizendo: De toda árvore do jardim podes comer livremente; mas da árvore do conhecimento do bem e do mal, dessa não comerás; porque no dia em que dela comeres, certamente morrerás.” 

Gênesis 2:15-17 

Grandes problemas em processos e projetos acabam ocorrendo por falta de acompanhamento. Eu ouvi uma vez que, a diferença entre profissionais orientais e ocidentais é que enquanto os primeiros planejam, planejam, planejam, planejam e depois executam, nós aqui planejamos, executamos e corrigimos, corrigimos, corrigimos... Evidente que essa citação está carregada na tinta, mas não raras vezes nos vemos em apuros com processos e projetos que, de repente, desandam feito maionese, por que confiamos demasiadamente na qualidade do plano e nos esquecemos de acompanhar os passos da execução. O ciclo do PDCA, idealizado por Shewhart e amplamente divulgado e aplicado por Deming, nos ensina que após planejar (P) e executar (D), temos que monitorar (C), verificando se o que está sendo feito condiz com o plano original, e se não for assim, tomar de ações (A) para corrigir. Inúmeras vezes nos dedicamos tão intensamente à execução que nos esquecemos, ou deixamos para segundo plano, a checagem. E ao nos depararmos com insucessos, percebemos que o desvio começou muito antes da constatação do problema.

Uma boa ferramenta para acompanhamento de processos, por sua simplicidade, é o CEP – Controle Estatístico do Processo, que nos permite verificar, por meios visuais, se o processo está isento de causas especiais. A grande vantagem do CEP é que podemos visualizar tendências, e tomar ações corretivas antes que atinjam os limites, portanto, saia do controle. 

Para acompanhamento de projetos, nada como o bom e velho cronograma, que deve ser colado na parede, bem à frente de quem o controla, e que se tenha o saudável hábito de, diariamente, atualizar. 

Certamente existe uma miríade de outras ferramentas, com mais ou menos inovações tecnológicas embarcadas, que no final das contas fazem sempre o mesmo: mostram se o que se planejou está sendo executado. Entretanto, não conheci até agora, tecnologia que resolva problema de “atitude”. Se não quisermos controlar, nada nos obrigará. Talve este seja o maior pecado de quem planeja algo. 

Justificando a citação bíblica inicial. Eu costumo dizer que, se Deus não houvesse checado se o primeiro casal havia seguido seu plano, talvez ainda estivéssemos no paraíso. 

Bons projetos!